危機(jī)管理的十大禁忌
文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳

前言：

每一名管理者都痛恨危機(jī)，但危機(jī)的來(lái)臨卻并不以為任何人意志為轉(zhuǎn)移。西方管理格言一語(yǔ)成讖地告訴我們：危機(jī)就如死亡與稅收，對(duì)于企業(yè)及組織來(lái)說(shuō)，都是不可避免的。既然血與火的危機(jī)考驗(yàn)是不可避免的。那么企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無(wú)奈、哀傷，以冷靜、堅(jiān)定的心態(tài)直視危機(jī)的來(lái)臨。作為管理者我們?cè)撟⒁饽男┪C(jī)管理禁忌呢？著名危機(jī)管理培訓(xùn)專家譚小芳老師總結(jié)：

一、缺乏預(yù)見(jiàn)性，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)。

譚小芳（官網(wǎng)：www.tanxiaofang.com）老師認(rèn)為，危機(jī)管理首先要有危機(jī)意識(shí)，要有“先見(jiàn)之明”。國(guó)家也好，企業(yè)也好，家庭也好，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。現(xiàn)在大家普遍都認(rèn)為已經(jīng)進(jìn)入了所謂“后SARS時(shí)代”，但是作為決策者必須時(shí)刻牢記“禍兮福所倚，福兮禍所伏”的道理，越是形勢(shì)好，就越要保持清醒頭腦，越要警惕風(fēng)險(xiǎn)隱患。

二、分不清是危機(jī)，還是機(jī)遇。

危機(jī)管理有一個(gè)基本原則就是當(dāng)突發(fā)事件來(lái)臨之時(shí)，首先要判斷清楚究竟是危機(jī)，還是機(jī)遇。如果是危機(jī)，理當(dāng)實(shí)施危機(jī)管理；如果是機(jī)遇則不在危機(jī)管理的范疇之內(nèi)，因?yàn)闆](méi)有人會(huì)為“天上掉下來(lái)的餡餅”而恐慌，而不知所措。實(shí)施危機(jī)管理時(shí)，切忌誤將危機(jī)當(dāng)作機(jī)遇，更不能將公眾面臨的生命財(cái)產(chǎn)損失威脅當(dāng)作自己個(gè)人升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)遇。

三、信息渠道不暢，報(bào)喜不報(bào)憂。

在平時(shí)，無(wú)論機(jī)構(gòu)大小、官位高低，都會(huì)不同程度地存在報(bào)喜不報(bào)憂的自然傾向。但是突發(fā)事件來(lái)臨時(shí)，最重要的是要“報(bào)憂不報(bào)喜”，要保持信息渠道的通暢和信息的及時(shí)傳遞。平時(shí)，在傳遞信息時(shí)通常要求做到“5W1H”六要素俱全，即：何時(shí)（When）？何地（Where）？什么（What）？為什么（Why）？誰(shuí)（Who）？以及如何（How）？，而且要表述清楚。但是遇到突發(fā)事件時(shí)，則恰恰是“巧遲不如拙速”，即使上述六大要素一時(shí)不能完全說(shuō)清楚也要首先速報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，之后再進(jìn)一步確認(rèn)信息，完善情報(bào)。以任何理由瞞報(bào)、遲報(bào)，甚至不報(bào)的行為都是危機(jī)管理之大忌。

此外，在實(shí)施危機(jī)管理時(shí)，作為最高決策者還應(yīng)當(dāng)特別注意除了正規(guī)的官方信息渠道以外，一定還要有自己的非正規(guī)信息渠道，甚至包括私人渠道，這是危機(jī)管理的一條重要經(jīng)驗(yàn)和基本技巧。道理其實(shí)非常簡(jiǎn)單，倘若正規(guī)渠道是通暢的話，許多危機(jī)很可能根本就不會(huì)發(fā)生。

四、慣性思維，缺乏應(yīng)變能力。

面對(duì)突發(fā)事件，人們常常會(huì)用平時(shí)的思維方式來(lái)思考問(wèn)題，按部就班，慢條斯理，力求四平八穩(wěn)，爭(zhēng)取多方稱贊。危機(jī)管理時(shí)的重大決策卻絕對(duì)不能受慣性思維方式所左右，必須靈活應(yīng)變，以變制變，有時(shí)甚至還要來(lái)一點(diǎn)逆向思維，方能解脫危機(jī)困境。

五、三心二意，不分輕重緩急。

在應(yīng)對(duì)危機(jī)之時(shí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要馬上去做的事情必定會(huì)成倍增長(zhǎng)，千頭萬(wàn)緒常常令人不知從何下手。然而大難臨頭，必須首先抓住主要矛盾，分清輕重緩急和優(yōu)先順序。首先要以公眾為中心，以公眾的切身利益為中心，以公眾關(guān)注的優(yōu)先順序?yàn)橹行膩?lái)思考問(wèn)題。只有以公眾為中心安排的輕重緩急和優(yōu)先順序，才有可能使得本部門(mén)、本企業(yè)乃至領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的損害降低至最小。

在進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)，必須集中精力抓好當(dāng)務(wù)之急，切忌三心二意，左顧右盼。從國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，只要危機(jī)不解決，危機(jī)所帶來(lái)的負(fù)面影響就無(wú)法根除，試圖抵銷(xiāo)這種影響的任何努力都只能是事倍功半。

六、決策不果斷，舉棋不定。

平時(shí)，為了維系一個(gè)組織（國(guó)家、企業(yè)或家庭）靠的是共同利益；然而危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，命運(yùn)勝于利益。因此，決策目標(biāo)必須從維護(hù)“利益共同體”切換為拯救“命運(yùn)共同體”。

平時(shí)，為了達(dá)到共識(shí)，往往需要多方醞釀，反復(fù)協(xié)商，并且要以理服人，少數(shù)服從多數(shù)；然而突發(fā)事件來(lái)臨時(shí)給予領(lǐng)導(dǎo)者們的決策時(shí)間往往十分有限，任何猶豫不決、舉棋不定或拖延決策都有可能給組織帶來(lái)致命的傷害，因此危機(jī)管理時(shí)的決策方式必須從平時(shí)的“民主決策”切換為戰(zhàn)時(shí)的“權(quán)威決策”，在信息共享、專家咨詢的基礎(chǔ)上由最高決策者拍板定奪，并且是誰(shuí)決策誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任。

七、措施不堅(jiān)決，拖泥帶水。

平時(shí)在日常工作中，為了讓下屬和公眾容易接受和適應(yīng)某項(xiàng)政策措施，通常會(huì)采用比較溫和的辦法，細(xì)水長(zhǎng)流，逐步深化，逐漸加以完善。然而在危機(jī)時(shí)刻，卻絕不能采用“漸進(jìn)式增兵”的辦法，而必須采取高壓強(qiáng)政策，集中優(yōu)勢(shì)兵力將事態(tài)迅速控制住，否則就有可能勢(shì)如決堤，一潰千里。

八、做表面文章，措施不到位。

針對(duì)非典初期的種種失誤，導(dǎo)致疫情越來(lái)越嚴(yán)重的情況，在實(shí)施危機(jī)管理的過(guò)程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于貽誤戰(zhàn)機(jī)，只能導(dǎo)致危機(jī)繼續(xù)蔓延、進(jìn)一步惡化，結(jié)果害人害己。因此，危機(jī)管理措施一旦出臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須親赴前線、深入基層，檢查措施漏洞，監(jiān)督執(zhí)行情況，對(duì)措施中存在的漏洞及時(shí)發(fā)現(xiàn)并立即彌補(bǔ)，對(duì)執(zhí)行不利的失職人員當(dāng)即進(jìn)行嚴(yán)厲查處。

九、言而無(wú)信，不能以誠(chéng)相待。

危機(jī)猶如戰(zhàn)爭(zhēng)。領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施危機(jī)管理的過(guò)程中，對(duì)內(nèi)，面對(duì)部下必須軍令如山，雷厲風(fēng)行，令行禁止；對(duì)外，面對(duì)公眾必須以誠(chéng)相待，取信于民，始終如一。任何政策搖擺或態(tài)度曖昧都會(huì)使下面的人無(wú)所適從，使廣大公眾失去信任。

十、盲目樂(lè)觀，好了傷疤忘了疼。

針對(duì)現(xiàn)在疫情漸緩，一些部門(mén)開(kāi)始有所松懈的情況，危機(jī)管理有句至理名言，就是“最危險(xiǎn)、最容易犯錯(cuò)誤的時(shí)候，往往是危機(jī)看似過(guò)去，而實(shí)際上尚未過(guò)去的時(shí)候”。因?yàn)槲C(jī)初期，盡管情況不明，盡管會(huì)有恐懼產(chǎn)生，但因事發(fā)突然，人們大都會(huì)精力集中、高度重視。而危機(jī)一旦爆發(fā)就會(huì)發(fā)生連鎖效應(yīng)，其結(jié)束過(guò)程也會(huì)有所波動(dòng)和反復(fù)，恰恰在這個(gè)時(shí)候，人們最容易放松警惕，最容易麻痹大意，因而也最容易出錯(cuò)。