企業(yè)的合并和婚姻一樣，鞋子總要穿上腳才知道是否合適，但選擇先于努力，盲目地追求規(guī)模，合并的目標(biāo)模糊，不懂得如何整合資源，無法在文化上互相融合，最終得到的只能是傷心的結(jié)局…… 　　文/林岳，刊登于《董事會(huì)》雜志 　　千禧年前后是全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫最豐富的時(shí)候，各種公司創(chuàng)業(yè)和并購(gòu)此起彼伏，美國(guó)在線和時(shí)代華納也是在那個(gè)時(shí)候決定牽手。這起并購(gòu)是當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)史上規(guī)模最大的一宗案例，美國(guó)在線作為新興的互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)，和時(shí)代華納這個(gè)傳統(tǒng)媒體巨頭的“婚姻”在當(dāng)年被許多人所看好，認(rèn)為這個(gè)1600億美元線上和線下的業(yè)務(wù)結(jié)合實(shí)在是太完美了。但可惜的是，合并之時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫的高峰，這使美國(guó)在線的品牌價(jià)值被嚴(yán)重高估，這樁并購(gòu)從開始的第一天就走下坡路，在前后十年左右的時(shí)間當(dāng)中，“美國(guó)在線時(shí)代華納”不僅僅是名字長(zhǎng)得拗口的公司，其內(nèi)部變動(dòng)也極其頻繁，直至2009年12月分道揚(yáng)鑣。 　　至此，美國(guó)在線和時(shí)代華納終于證明了一個(gè)道理：油水難融。 　　美國(guó)在線是靠提供撥號(hào)上網(wǎng)服務(wù)而起家的，后來逐漸演變成一個(gè)高度依賴付費(fèi)用戶的門戶網(wǎng)站，而時(shí)代華納則是一家由CNN、華納兄弟電影、財(cái)富雜志等組成的財(cái)經(jīng)娛樂內(nèi)容提供商，按照時(shí)任美國(guó)在線的首席執(zhí)行官斯蒂夫-凱斯(Steve Case)的話說，合并后的美國(guó)在線時(shí)代華納是一家足以改變媒體世界的公司。但事實(shí)證明，兩者的結(jié)合非但沒有變得更強(qiáng)大，反而因?yàn)楹喜⒍兊美蠎B(tài)龍鐘、裹足不前。歸結(jié)起來，有兩個(gè)原因使然。 　　 核心業(yè)務(wù)難以整合 　　2001年美國(guó)在線正式收購(gòu)時(shí)代華納的時(shí)候，認(rèn)為時(shí)代華納的電視及雜志等內(nèi)容可以在自己的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)中運(yùn)用，但是這個(gè)如意算盤很快就被快速增長(zhǎng)的寬帶業(yè)務(wù)所打破，在2002年，美國(guó)在線擁有2600萬撥號(hào)上網(wǎng)的用戶，但目前只剩下500萬左右。支撐美國(guó)在線的撥號(hào)上網(wǎng)業(yè)務(wù)急速下降，其網(wǎng)絡(luò)廣告、搜索和電子郵件斗不過極具創(chuàng)新活力的谷歌(Google)，社區(qū)博客競(jìng)爭(zhēng)不過臉譜(Facebook)和推客(Twitter)，網(wǎng)景的瀏覽器市場(chǎng)被微軟(Microsoft)徹底取代，電子商務(wù)又沒有亞馬遜(Amazon)和電子港灣(eBay)強(qiáng)，即時(shí)通訊ICQ似乎也沒有MSN、Skype甚至是騰訊QQ那樣的人氣和應(yīng)用。 　　同樣的，時(shí)代華納也沒有與時(shí)俱進(jìn)地在業(yè)務(wù)上進(jìn)行變革，盡管其有線電視網(wǎng)絡(luò)可為超過2000萬的美國(guó)用戶提供服務(wù)，但是由于美國(guó)在線受到網(wǎng)絡(luò)帶寬、傳輸技術(shù)的限制，時(shí)代華納再精彩的內(nèi)容也無法通過互聯(lián)網(wǎng)銷售，本來一個(gè)是渠道服務(wù)商，一個(gè)是內(nèi)容提供商，這種結(jié)合應(yīng)該算得上是天仙配，可惜雙方的業(yè)務(wù)根本無法互相滲透，合并也就失去了根本的意義。 　　企業(yè)文化無法融合 　　在兩家公司合并之后，美國(guó)式的公司政治被演繹到了極致，美國(guó)在線代表的是“熱血新貴”，而時(shí)代華納則更像是“傲慢紳士”。在當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，美國(guó)在線的業(yè)務(wù)迅速萎縮，公司股票市值曾一度縮水70%之多。所以，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)震蕩，時(shí)代華納認(rèn)為美國(guó)在線拖累了自己的業(yè)績(jī)，而且還把名字放在自己之前，感覺心有不甘，而美國(guó)在線認(rèn)為時(shí)代華納只不過是新興渠道中的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)罷了，在未來沒有什么發(fā)展前途。這方面可以在合并后的高管成員中略見一斑，時(shí)代華納除了杰拉德-李文(Gerald Levin)擔(dān)任了CEO之外，其他主要的高管如董事長(zhǎng)、COO、CFO基本上都是美國(guó)在線的舊部，時(shí)代華納的老員工不能適應(yīng)美國(guó)在線那種不羈的“新貴”作風(fēng)，而美國(guó)在線也看不起時(shí)代華納的保守刻板。結(jié)果當(dāng)2002年公司成為世界第一巨虧的公司之后，內(nèi)部沖突開始直線升級(jí)。 　　合并后的董事長(zhǎng)凱斯大部分時(shí)間都沒有在公司的紐約總部露面，和CEO李文的見面次數(shù)極少，這也直接導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略和決策無法得到更好的溝通，在李文和COO皮特曼迫于業(yè)績(jī)壓力離職之后，美國(guó)在線的中高層管理人員開始陸續(xù)離開，至此時(shí)代華納的業(yè)務(wù)重新獲得重視，凱斯也在一片反對(duì)聲中辭去了董事長(zhǎng)的職務(wù)。 　　同床異夢(mèng)、政治斗爭(zhēng)、互不信任，文化上的沖突使企業(yè)付出了高昂的學(xué)費(fèi)，美國(guó)在線與時(shí)代華納的這段“婚姻”被資本分析師形容為“泥潭中的馬拉松”。好在兩個(gè)牽手的巨人終于松開了手，才使得這場(chǎng)馬拉松畫上了一個(gè)句號(hào)。 　　分道揚(yáng)鑣命運(yùn)幾何 　　前CEO李文在近期一輯CNBC的節(jié)目中指出，自己締造了一樁20世紀(jì)最糟糕的公司交易。想當(dāng)年為了得到美國(guó)國(guó)會(huì)和政府的批準(zhǔn)，兩個(gè)公司付出了極大的努力才避免了合并的夭折，不能說雙方在合并之時(shí)沒有考慮過合并的價(jià)值和意義，但是不得不說，兩家公司在合并目標(biāo)和業(yè)務(wù)整合的細(xì)節(jié)上確實(shí)出了問題。 　　各走各路之后，美國(guó)在線一定要在內(nèi)容、社交網(wǎng)絡(luò)、搜索和網(wǎng)絡(luò)廣告方面尋求突破，確立自己的核心產(chǎn)品，但是其難度不小，因?yàn)槠渥畲蟮膶?duì)手正是10年前自己不屑一顧的谷歌，谷歌的可怕之處在于它有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)力量，具備極快的創(chuàng)新速度，許多創(chuàng)新像Chrome操作系統(tǒng)、谷歌手機(jī)、Google Voice等等都在顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式，不斷沖擊著整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)鏈的神經(jīng)?？梢哉f，創(chuàng)新速度決定了IT企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，美國(guó)在線如果在這方面仍然無法改變，那么遲早會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。在2009年，美國(guó)在線雇用了前谷歌的蒂姆-阿姆斯特朗(Tim Armstrong)擔(dān)任CEO，這也許會(huì)是一個(gè)良好變革的開始。 　　時(shí)代華納方面，目前已經(jīng)形成了強(qiáng)大的傳媒鏈條，在內(nèi)容生產(chǎn)到渠道方面都有優(yōu)勢(shì)資源，而且時(shí)代華納還開始一系列的業(yè)務(wù)重組，對(duì)貢獻(xiàn)不大的雜志出版業(yè)進(jìn)行支出削減，解雇非核心部門的部分員工，加大對(duì)CNN、HBO、TBS等電視頻道的投資，這種聚焦資源的做法已經(jīng)初見成效，其中HBO已經(jīng)榮登美國(guó)付費(fèi)頻道的第一寶座，其規(guī)模是第二名的三倍之多，類似《欲望都市》這樣的熱播劇不斷為公司帶來了豐厚的利潤(rùn)。在內(nèi)容生產(chǎn)方面的精耕細(xì)作，未來仍可以鞏固時(shí)代華納在傳媒界的優(yōu)勢(shì)地位。 　　有效并購(gòu)的兩大關(guān)鍵點(diǎn) 　　從風(fēng)光的巨無霸到慘淡收?qǐng)?，美?guó)在線時(shí)代華納只用了10年的時(shí)間，對(duì)寬帶業(yè)務(wù)和Web2.0技術(shù)的忽視導(dǎo)致自己一敗涂地。從這起失敗的并購(gòu)中我們可以汲取兩個(gè)教訓(xùn)，這也是企業(yè)合并戰(zhàn)略中需要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)。 　　優(yōu)勢(shì)資源如何互相借力。企業(yè)合并絕不是1+1=2的算術(shù)題，追求的也絕不僅僅是1+1>2的結(jié)果。一個(gè)好的合并能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來業(yè)務(wù)裂變、業(yè)績(jī)倍增的效果，但這需要合并雙方充分思考自己有何優(yōu)勢(shì)資源，如何有效利用對(duì)方的資源，達(dá)到“補(bǔ)己之短、揚(yáng)己之長(zhǎng)”的效果。如卡夫意欲收購(gòu)吉百利，看重的就是吉百利擁有巨大潛力的發(fā)展中國(guó)家渠道，以及位列全球第二的口香糖市場(chǎng)份額；再如谷歌并購(gòu)GrandCentral公司，則是瞄上其網(wǎng)絡(luò)通話業(yè)務(wù)的核心技術(shù)，以至于后來加以創(chuàng)新，打造出足夠顛覆意義的Google Voice。所以，企業(yè)合并要像越來越現(xiàn)實(shí)的婚姻一樣，不僅需要愛情作為基礎(chǔ)，還要對(duì)方擁有足夠的銀子、房子、車子才行，否則未來的生活很難言之幸福。 　　文化沖突如何化解。兩個(gè)性格不同的人走到一起，總免不了了解與磨合，更何況機(jī)構(gòu)龐大的企業(yè)組織，其成長(zhǎng)的環(huán)境、背景、行業(yè)造就了自己獨(dú)特的個(gè)性，不同的老板又有不同的做事風(fēng)格，但文化上的沖突卻是企業(yè)并購(gòu)中最容易被疏忽的事情，一方面企業(yè)雙方?jīng)]有在一起共事，互相不了解做事的風(fēng)格，另一方面在合并的時(shí)候員工們總是對(duì)未來充滿了憧憬和激情，基本上不會(huì)考慮到企業(yè)文化會(huì)造成多大的障礙，而這恰恰是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。美國(guó)在線與時(shí)代華納員工的互相排斥，直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法達(dá)成共識(shí)，更不用說統(tǒng)一執(zhí)行了。實(shí)際上，文化的融合需要企業(yè)高層從上到下的思想共鳴，在促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、員工激勵(lì)、行為規(guī)范、工作流程上做出更細(xì)化的機(jī)制，并與績(jī)效考核、薪酬福利掛鉤起來，通過不斷的精神灌輸才能做得到。這當(dāng)然需要過程，時(shí)間的長(zhǎng)短則取決于高層的重視程度與操作方式。 　　企業(yè)的合并和婚姻一樣，鞋子總要穿上腳才知道是否合適，但選擇先于努力，盲目地追求規(guī)模，合并的目標(biāo)模糊，不懂得如何整合資源，無法在文化上互相融合，最終得到的只能是傷心的結(jié)局。在未來的企業(yè)發(fā)展中，業(yè)務(wù)的細(xì)化和聚焦是關(guān)鍵，大并不等于強(qiáng)，關(guān)鍵在于找到適合自己的核心業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式。 　　作者林岳為凌雁管理咨詢首席咨詢師