企業(yè)績效考核之我見 在不久前曾有幸參與京城某一大型汽車出租公司的績效優(yōu)化與薪酬體系的項(xiàng)目咨詢活動(dòng)，在整個(gè)訪談過程中，對(duì)于績效考核和薪酬兩部分的訪談，使我認(rèn)為原有的企業(yè)管理體系是否需要在目前的環(huán)境重新調(diào)整，以更好地適應(yīng)社會(huì)環(huán)境、企業(yè)和員工的發(fā)展，雖然本項(xiàng)目最終的目地是幫助該企業(yè)建立bsc體系及實(shí)施。但在訪談結(jié)束整理訪談提煉過程中，心中對(duì)績效考核與薪酬方面的看法做一簡單的總結(jié)。 一、 績效考核究竟是不是以扣錢為主 在該公司中層干部及一線車隊(duì)長的訪談過程中，85%的被訪談?wù)叨颊J(rèn)為績效考核目地或是出發(fā)點(diǎn)是好的，但扣錢扣的太厲害了。只看到扣錢，就沒看見過獎(jiǎng)勵(lì)，即使有獎(jiǎng)勵(lì)那是也不清不白的，一頭霧水，而且還不透明。另外部門之間的考核是最不可理解的，因?yàn)楸静块T的作業(yè)方式與其他部門完成不同，怎么能考核？考核的依據(jù)是什么？完全是以個(gè)人判斷感覺來打分。這樣的考核久而久之，就形成了“上有政策、下有對(duì)策”的方式。而且中層干部更多的時(shí)間是用在考核上，用在真正的內(nèi)部管理時(shí)間上來說很少，一致認(rèn)為通過績效考核后，一天的工作時(shí)間完全不夠用。恨不能分身有術(shù)。 其實(shí)，在這一過程中，我的體會(huì)是績效考核在實(shí)施前沒有做到全員溝通、理解，不能真正實(shí)現(xiàn)公正、公平地考核結(jié)果目標(biāo)，那么在實(shí)施績效考核過程中，部門、崗位的考核指標(biāo)是否建立部門、崗位的實(shí)際工作內(nèi)容基礎(chǔ)上，這點(diǎn)很重要，否則這樣的考核只能流于形式。長期以往，提升不了員工、干部對(duì)績效考核的認(rèn)知，也不會(huì)認(rèn)知到自身工作、部門職責(zé)到底是什么，更不會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和員工的自身提升起到激勵(lì)作用。 二、 績效考核后只重結(jié)果，忽視輔導(dǎo) 雖然該公司通過績效考核方式，在一定的時(shí)間內(nèi)提升了企業(yè)運(yùn)營效益，同時(shí)也給中層干部增加一定比例的薪酬。但實(shí)際的結(jié)果如何呢？ 在中層干部的訪談中，90%的被訪談?wù)咭恢潞粲跽{(diào)整績效考核中出現(xiàn)扣分嚴(yán)重的項(xiàng)目安全運(yùn)營分值，一方面是指標(biāo)分值不夠扣，比如，司機(jī)違章扣一分，每個(gè)車隊(duì)長管理200多司機(jī)，假設(shè)有10%的司機(jī)本月違章了，在車隊(duì)長的月度績效考核表中，安全運(yùn)營這一項(xiàng)就是0分。被訪談人強(qiáng)調(diào)司機(jī)違章這個(gè)因素不是車隊(duì)長能夠掌握的，不過車隊(duì)長會(huì)努力督促司機(jī)不違章和遵守交通規(guī)則，因?yàn)榘踩\(yùn)營的考核重點(diǎn)應(yīng)是無特重大交通事故，而不是交通違章。 通過這個(gè)現(xiàn)象，說明績效考核在制定相關(guān)指標(biāo)和分值的過程中，應(yīng)能分得清具體指標(biāo)孰輕孰重，同時(shí)相應(yīng)的分值也應(yīng)有所調(diào)整，分值調(diào)整的關(guān)鍵是以不同職別層次所擔(dān)當(dāng)責(zé)任來劃分，而不是把高層該承擔(dān)的責(zé)任下劃到中層甚至是基層這一層面。 同樣，對(duì)績效考核結(jié)果應(yīng)予以輔導(dǎo)，輔導(dǎo)的目標(biāo)就是以如何提高考核項(xiàng)目分值，也就是說通過什么樣的方法來提高考核項(xiàng)目的工作水平和處理問題的技巧。如果沒有輔導(dǎo)那也就是失去了考核的意義，即使輔導(dǎo)不充分，那對(duì)考核的運(yùn)用將起到反作用。 三、 bsc對(duì)績效的幫助是什么 bsc就是平衡計(jì)分卡，能有效幫助解決績效考核過程中所出現(xiàn)的一系列問題，更包含上述兩方面問題。 那我們來認(rèn)識(shí)一下什么是bsc? 平衡計(jì)分卡體系構(gòu)成 一是戰(zhàn)略地圖；二是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；三是行動(dòng)計(jì)劃；四是同戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)跟蹤回顧相配套的績效考核體系。 四者之間的關(guān)聯(lián)性是：不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理 平衡計(jì)分卡的核心思想：以“描述戰(zhàn)略”、“衡量戰(zhàn)略”、“管理戰(zhàn)略”為主線，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，總結(jié)提煉出關(guān)于企業(yè)如何推進(jìn)綜合平衡計(jì)分卡的操作步驟。 平衡計(jì)分卡： 1、 財(cái)務(wù)構(gòu)面 從財(cái)務(wù)的角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者；實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)，這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。 2、 顧客構(gòu)面 為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者---顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)，因?yàn)橄蝾櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存，顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng)價(jià)指標(biāo)，就能保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效。 3、 內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面 為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價(jià)值，從內(nèi)部運(yùn)營角度來思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好的，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能練出過硬本領(lǐng)。 4、 學(xué)習(xí)和發(fā)展構(gòu)面 為了提升企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷成長，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的提升，對(duì)“人”的管理設(shè)定學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求運(yùn)營效益的同時(shí)，是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中得人員競爭力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類績效指標(biāo)來評(píng)估員工管理，員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。