問題：

    我們存在的現(xiàn)實狀況：收入少的員工抱怨收入少，收入高的員工抱怨收入與付出不匹配，激勵的正向作用發(fā)揮不夠；中國的中庸文化和國有銀行的性質(zhì)，導(dǎo)致收入差距不能拉得太大，多勞多得政策的實施遇到很大的障礙，各級領(lǐng)導(dǎo)需要不斷地采取“平衡”措施，維持穩(wěn)定大局，金錢激勵并不能解決根本性問題，文化引領(lǐng)是關(guān)鍵，請問在文化引領(lǐng)上我們應(yīng)該怎么做？

薛老師意見：

    文化引領(lǐng)，就是我們推崇什么價值觀，主張什么，反對什么，希望有什么行為發(fā)生，拒絕什么行為發(fā)生。

    你的企業(yè)里可能有少部分人還有“吃大鍋飯”的思想，覺得“生是你單位的人，死是你單位的鬼”，不反思自己為單位做了多少貢獻(xiàn)，只認(rèn)準(zhǔn)人家有的我也應(yīng)該有，人家拿得多我也應(yīng)該拿得多，反正你單位不能把我落下。這樣的想法顯然落伍了，至少落后二十年。

    希望合作、希望團(tuán)隊成員像家人一樣相親相愛，讓每一個成員都能感受集體的溫暖和關(guān)愛，這是我們一直都強(qiáng)調(diào)的觀點，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這是一條很重要的價值觀；但是，我們還希望每個成員勇挑重?fù)?dān)，沖鋒在前，比能力、比貢獻(xiàn)、爭榮譽(yù)，所以要“排座次、論榮辱、分餉銀”。既要合作也要競爭，兩者之間不是二選一的排斥關(guān)系，而是既矛盾又統(tǒng)一的的孿生關(guān)系。

   “想干事的有機(jī)會，肯干事的有實惠，能干事的有地位”；“有作為的無后顧之憂、不作為的無地自容、反作為的無立足之地”；做得多的人收入高，做得少的人收入低，讓貢獻(xiàn)大的有榮譽(yù)，貢獻(xiàn)少的沒面子，這應(yīng)該成為我們的主流意識，成為我們團(tuán)隊的價值觀。

    所以，有些領(lǐng)導(dǎo)搞“平衡”，是錯誤的。

    能力差、收入低，沒有什么可以抱怨，與其抱怨自己收入低，不如抱怨自己的能力差、貢獻(xiàn)少；你作為管理者，可以同情這樣的“弱勢群體”，給他們捐款、獻(xiàn)愛心，但不能讓他們在考核分?jǐn)?shù)、獎金分配、收入安排上和優(yōu)秀者平起平坐，“扯平”是對優(yōu)秀者的最大的不公平。

    崗位職責(zé)決定基本工資，崗位績效決定收入高低，這是大家都應(yīng)該認(rèn)同的游戲規(guī)則。如果思想還不統(tǒng)一，就讓他們走出去看看，看看股份制商業(yè)銀行是怎么做的，感受那些年輕人是怎樣如狼似虎地競爭的；再看看保險公司是怎么做的，明白什么叫“市場不同情弱者”“市場不相信眼淚”；看看人家的“業(yè)績排行榜”，讓他們親身感受“業(yè)績論英雄”的氣息，也許就不會坐井觀天、抱殘守缺了。

    再請一些外部專家、行業(yè)領(lǐng)跑者到單位來介紹外面市場的動靜，主要是用人制度、考核制度、收入分配制度方面的做法，講競爭、講危機(jī)、講狼性文化、講市場潮流；他可能會抵觸這樣的講座，但無法改變時代的趨勢，重磅轟炸那些陳舊的花崗巖腦袋，講得多了他還“巍然不動”？

接下來可以在單位搞討論，比如“優(yōu)勝劣汰離我們有多遠(yuǎn)？”“比技能比貢獻(xiàn)我還差什么？”；發(fā)動所有人寫想法，張貼出來，公布于眾，相信群眾的力量，樹正氣壓邪氣。這就是你所說的文化引領(lǐng)。

    在文化引領(lǐng)的過程中，可能會有“老油條”“釘子戶”跟你唱對臺戲，你必須團(tuán)結(jié)積極分子、優(yōu)秀員工，多做鋪墊，打下良好的群眾基礎(chǔ)，讓團(tuán)隊里優(yōu)秀者發(fā)出主流聲音，這樣你就不是一個人在戰(zhàn)斗，不至于產(chǎn)生對你個人不利的局面。

    管理者的態(tài)度應(yīng)該是“理解弱者，但支持強(qiáng)者”，收入低發(fā)出抱怨的心情可以理解，但堅決不能把強(qiáng)者的勞動所得強(qiáng)制分布給弱者。所以管理者就有一項任務(wù)，幫助弱者提高技能、提高業(yè)績，以爭取有更高收入；對于弱者本人來說，求天求地不如求自己，自己不能自怨自憐，而要奮發(fā)圖強(qiáng)、自強(qiáng)不息。

    如果文化引領(lǐng)成功了，用人機(jī)制發(fā)生變革、績效和薪酬制度發(fā)生變革，也就順理成章，阻力大為減少。