問題1： 

    我們是央企的子公司。每年到年底都要給部門人員做績(jī)效評(píng)價(jià)，分A、B、C、D等級(jí)，得A的屬于優(yōu)秀，三次得D的屬于辭退之列；而且強(qiáng)制分布，必須按一定的比例“對(duì)號(hào)入座”。央企還有一個(gè)傳統(tǒng)，下屬也要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)打分；如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬評(píng)價(jià)太狠了，容易受到報(bào)復(fù)。而且領(lǐng)導(dǎo)和員工本身也其樂融融，感情不錯(cuò)，所以領(lǐng)導(dǎo)就采用“輪流坐莊”的形式，今年你A，明年他A,誰也不得罪。請(qǐng)問薛老師你怎么看？

問題2：

    我是一家臺(tái)企的中層干部，每年都要對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)定，分A、B、C三個(gè)等級(jí)，得C的人沒有加薪機(jī)會(huì)，而且沒有年終績(jī)效獎(jiǎng)金，很糾結(jié)。聽說有的單位年底突擊招收一些新人補(bǔ)充進(jìn)團(tuán)隊(duì)，然后把新人評(píng)為C，做“炮灰”，我不想這樣做。請(qǐng)問薛老師有什么好辦法解決此問題？

薛老師意見：

    你們說的A、B、C員工績(jī)效評(píng)估、強(qiáng)制分布的做法，源自于GE杰克•韋爾奇的“活力曲線”。他認(rèn)為任何團(tuán)隊(duì)里的員工都可以劃分為三部分，頂尖的20%、關(guān)鍵的70%、最差的10%；他對(duì)C類員工的定義是“不能勝任自己工作的人，他們更多的是打擊別人，而不是激勵(lì)，是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。”

    杰克•韋爾奇也承認(rèn)：“處理底部的10%是一項(xiàng)艱難的工作，沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)愿意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨激烈的反對(duì)，甚至來自公司最優(yōu)秀員工的反對(duì)。我親自努力地解決這個(gè)問題，并經(jīng)常感到內(nèi)疚，因?yàn)樽约哼€不夠嚴(yán)厲。對(duì)任何一種想逃避的沖動(dòng)，我都堅(jiān)決地把它壓下去。如果一個(gè)GE的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把分紅和股票期權(quán)分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區(qū)分出底部的最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區(qū)分?！?/wbr>

    為什么有的管理者在區(qū)分A、B、C類員工時(shí)，感覺很痛苦、很為難呢？究其原因，一是不愿意，二是沒方法，缺工具。

    不愿意的本質(zhì)，是不愿意承擔(dān)責(zé)任，不愿意得罪人，不敢管理，縱容低績(jī)效員工，因此將矛盾上繳，這樣的管理者本身就不合格。另外可能怕犯錯(cuò)，怕將員工劃入不該劃入的區(qū)域，但是必須明白，絕對(duì)不犯錯(cuò)是不可能的，而將底部的10%劃入頂尖的20%、或者將頂尖的20%劃入底部的10%，這樣的可能性微乎其微；既然這樣，即使犯錯(cuò)，也犯不了天大的錯(cuò)誤，為什么不去區(qū)分呢？因?yàn)楣芾碚邞?yīng)該把主要精力用于激勵(lì)和使用好頂尖的20%，并幫助關(guān)鍵的70%成長(zhǎng)為頂尖的20%。

    怎么區(qū)分A、B、C三類員工，我覺得應(yīng)該掌握三個(gè)原則：憑記錄，不憑印象；談行為、不談人品；重成果，不重表現(xiàn)。

    具體操作的時(shí)候，運(yùn)用三項(xiàng)工具可以相對(duì)公平地把愿望落地。這三項(xiàng)工具分別實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)、同事對(duì)員工的評(píng)價(jià)、員工對(duì)自己的評(píng)價(jià)，三種評(píng)價(jià)落實(shí)在紙上，形成記錄，從而成為對(duì)員工年度績(jī)效評(píng)估的支撐。

    管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)，運(yùn)用的工具是《行為改善通知書》。其相對(duì)固化的內(nèi)容是：客觀描述員工的不當(dāng)行為，對(duì)不當(dāng)行為做出負(fù)面影響的分析，提出自己輔導(dǎo)的意見，明確告知后果------如果改善了該行為，管理者和團(tuán)隊(duì)將熱烈歡迎他所做出的努力；如果置若罔聞、再有類似行為發(fā)生，管理者以及公司將給當(dāng)事人給出懲處，懲處的最高級(jí)別是無條件辭退。

    與《行為改善通知書》相對(duì)應(yīng)的，如果員工主動(dòng)做出了對(duì)團(tuán)隊(duì)有價(jià)值的事情，尤其是有突出貢獻(xiàn)的時(shí)候，管理者給員工發(fā)出《行為嘉許通知書》。兩份通知書都是在行為發(fā)生時(shí)當(dāng)即發(fā)送，要求對(duì)方接收時(shí)簽名。一年下來，根據(jù)員工累計(jì)收到的通知書的多少，對(duì)員工的行為做出年度評(píng)價(jià)。

    同事對(duì)員工做出評(píng)價(jià)的方式，比較傳統(tǒng)的做法是大家互相給對(duì)方打分，但因?yàn)椴还_、無記名，所以有失公允。我推薦的方式是，在辦公室里開辟出一塊公示欄，可以叫《我們的心情家園》，每個(gè)同事的照片都張貼于眾，當(dāng)某位同事做了一件對(duì)你、或者對(duì)團(tuán)隊(duì)有利的事情時(shí)，你心存感激，鼓勵(lì)你當(dāng)即表達(dá)心情，在他的照片下方用即時(shí)貼、大頭貼寫出你感謝的事、感謝的話。這樣的方式最大的好處是公開、及時(shí)、對(duì)行為做出評(píng)價(jià)，而且倡導(dǎo)每個(gè)成員關(guān)注團(tuán)隊(duì)、關(guān)愛同事，那些很自我、很冷漠的員工，在這樣的一面墻跟前會(huì)感到很落寞。每個(gè)月對(duì)《我們的心情家園》拍照、留存，一年下來，根據(jù)員工收到的感恩心情的多少，對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神做出綜合評(píng)定。

    員工對(duì)自己的評(píng)價(jià)，可以通過《月度成果簡(jiǎn)約表》來顯示。這份表單首先是自己填寫，然后是管理者審定。表單的內(nèi)容是，列舉一個(gè)月中你認(rèn)為做出的最有價(jià)值的6件成果，這6件成果交付給誰，客戶（含有內(nèi)部客戶和外部客戶）對(duì)你的成果的評(píng)價(jià)，你為完成這些成果所付出的勞動(dòng)和努力。在這份表單中，重要的是成果本身，是你對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，不是當(dāng)事人工作中的日常表現(xiàn)。由于這樣的表單存在，讓那些平時(shí)看起來循規(guī)蹈矩、安分守己，也許人緣不錯(cuò)、但其實(shí)整天混日子、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)甚微的人相形見絀。

    上面所介紹的三項(xiàng)工具，《行為改善通知書》《我們的心情家園》《月度成果簡(jiǎn)約表》，分別從管理者、同事、自己三個(gè)角度對(duì)當(dāng)事人的績(jī)效做出評(píng)價(jià)；使用的目的是，讓員工平時(shí)就知道自己哪些事情做得好、哪些事情做得不足，希望員工改善不良行為、得到團(tuán)隊(duì)認(rèn)可、爭(zhēng)取對(duì)公司有更大貢獻(xiàn)；同時(shí)根據(jù)使用這些工具而留存的原始材料，給予不同的權(quán)重，綜合打分，在年終對(duì)員工做出公平、客觀的評(píng)價(jià)。

    有了這些原始材料和平時(shí)的記錄，管理者在給下屬區(qū)分A、B、C時(shí)，就可以避免人情分，避免手心手背都是肉、無法下手的窘?jīng)r；即使被打成C的員工，在事實(shí)和記錄面前，也會(huì)心服口服。我從來不主張對(duì)員工的人品做出評(píng)價(jià)，只對(duì)員工所做的事情進(jìn)行區(qū)分。

    但有一點(diǎn)要著重說明，平時(shí)不給意見、工作中不給輔導(dǎo)、只等秋后算賬，這樣的管理方式是十分錯(cuò)誤的；績(jī)效管理的目的是讓員工績(jī)效更好，而絕對(duì)不是簡(jiǎn)單地區(qū)分好人好人、然后置人于死地。

    另外，公開是公平的基礎(chǔ)，考核的標(biāo)準(zhǔn)、流程都要公布于眾，如果不公開，就有員工不服氣；一切游戲規(guī)則都必須有文字材料做支撐，用證據(jù)講話，否則，一旦員工投訴甚至訴至勞動(dòng)仲裁，管理者就會(huì)身陷被動(dòng)。