“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)涵即為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。

但是，為什么要轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)型的方向是什么？到底如何轉(zhuǎn)？

而最核心的問題是：同樣是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，有互聯(lián)網(wǎng)和沒有互聯(lián)網(wǎng)有什么不同？

阿里研究院基于最新商業(yè)實踐觀察和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟研究，提出以下一些觀點與業(yè)界朋友商榷。

?轉(zhuǎn)型的關鍵是實現(xiàn)價值流的快速流動

“流動性”是理解整個商業(yè)世界秘密的一把鑰匙，“價值流”（Value Stream）能夠快速流動是商業(yè)的本質(zhì)。價值流，指某個具體產(chǎn)品或服務從原材料到最終遞交客戶的所有環(huán)節(jié)和過程。

可悲的是，對幾乎所有的行業(yè)，在價值創(chuàng)造的全過程，90%以上的環(huán)節(jié)和時間都是不創(chuàng)造價值的。如果企業(yè)能夠通過有效的價值流管理，讓價值更快速的傳遞，經(jīng)營業(yè)績就卓越，反而則糟糕。從這個角度說，流動性就是賺錢的速率。流動性就是賺錢的速率，可以直觀地反映為企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標。

價值流的快速流動幫助這些公司攀登上同行業(yè)的頂峰。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，這些公司怎么做到？價值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息（數(shù)據(jù)）流扮演關鍵作用，信息流牽動物料流，進而帶動資金流?？梢韵胂笤诨ヂ?lián)網(wǎng)時代，數(shù)據(jù)有可能在全鏈條低成本地打通，這勢必加速價值流更快的流動、變現(xiàn)，一大批企業(yè)有望脫穎而出。

?價值流的起點，是客戶定義價值而非企業(yè)

工業(yè)時代偉大的企業(yè)大多是“火箭發(fā)射式”的企業(yè)，即公司雇傭眾多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發(fā)，然后突然發(fā)布一項新產(chǎn)品或新服務。這是典型的由企業(yè)來定義價值的做法。但產(chǎn)品和服務的價值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由最終用戶來確定，之前的企業(yè)雖然聲稱以消費者為中心，但更多的是“有心無力”，沒有技術手段可以實現(xiàn)這一點。但互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡和大數(shù)據(jù)提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。

由客戶來定義價值，第一要求與客戶對話，這在互聯(lián)網(wǎng)時代更容易實現(xiàn)，比如通過建立“消費者社區(qū)”，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與到產(chǎn)品的研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、品牌傳播中來；第二要分析哪些價值是客戶愿意買單的，哪些不是。對于價值流過程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會買單的。比如，客戶不需要的產(chǎn)品功能的研發(fā)生產(chǎn)成本、為推廣滯銷產(chǎn)品花費的營銷成本?？蛻糁辉敢鉃檫B續(xù)流動的價值買單，因為這不僅必要還產(chǎn)生實際的價值。

?轉(zhuǎn)型升級是新技術應用、商業(yè)模式和組織方式“三位一體”的轉(zhuǎn)型

作為通用目的的重大技術革命，將引發(fā)商業(yè)模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術的應用。100多年前的電力革命，使得機械動力不再稀缺，工廠可以24小時運轉(zhuǎn)，首先帶來了生產(chǎn)方式的變革。手工作坊開始被大批量流水線的福特制生產(chǎn)所取代，相應地出現(xiàn)了泰勒制的組織方式（金字塔式的組織架構(gòu)、公司制），以及以廠商驅(qū)動為主要特征的B2C商業(yè)模式。B2C商業(yè)模式可以概括為大批量生產(chǎn)+大眾營銷（寶潔長期都是世界最大的廣告主）+大規(guī)模銷售（如商業(yè)連鎖經(jīng)營）。

互聯(lián)網(wǎng)作為基礎設施的普及應用正在引起類似的商業(yè)革命。傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)正在松動，平臺+個人（創(chuàng)客、小組）的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發(fā)生變化：管理轉(zhuǎn)向服務、控制轉(zhuǎn)向協(xié)同，激勵轉(zhuǎn)向賦能。商業(yè)模式方面，B2C正轉(zhuǎn)向C2B，即客戶驅(qū)動的商業(yè)模式。迄今為止，大部分傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還處在初級階段，更多的還是“賣貨思想”，即將互聯(lián)網(wǎng)看作是一個新增的“渠道”，其組織方式和商業(yè)模式都沒有發(fā)生根本性的改變。

?轉(zhuǎn)型升級也是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型，這導致“新縱向一體化企業(yè)”重現(xiàn)

生產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有環(huán)節(jié)都要為適應互聯(lián)網(wǎng)而改變。試想，一個傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，僅僅是在互聯(lián)網(wǎng)上賣貨，生產(chǎn)模式還是單一款式大批量生產(chǎn)、生產(chǎn)周期還是幾十天到數(shù)月，分銷模式還是“訂貨會”模式，如何能適應市場需求變化？轉(zhuǎn)型又怎能成功？反之，零售端的變化也會倒逼分銷體系、生產(chǎn)制造模式去變革。我們確實也看到越來越多的品牌商，正在改變一年四次的訂貨會，輔助以補貨制，像線下神店都市麗人、快魚等品牌，甚至直接用補貨制替代訂貨制。

產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型的前提是銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)與生產(chǎn)數(shù)據(jù)全程打通，高度協(xié)同。零售端用多品種、小批量（淺庫存）、快速交貨來捕捉市場需求，供應鏈端根據(jù)不同SKU（單品）暢銷、平銷、滯銷實際需求情況進行柔性化生產(chǎn)，連續(xù)補貨；即使發(fā)現(xiàn)爆款也是多批次、小批量的連續(xù)生產(chǎn)補貨（我們看到“流”的狀態(tài)出現(xiàn)了），保證產(chǎn)品全生命周期內(nèi)不斷貨，同時也沒有過多庫存。同時，倉儲的地理布局也要盡量使價值流一次完成，比如，完全可以從工廠的產(chǎn)地倉直接發(fā)貨給最終客戶，不要工廠發(fā)到品牌商倉庫再折騰一次。要實現(xiàn)上述的局面，首先要轉(zhuǎn)變觀念，愿意彼此分享數(shù)據(jù)。但是，正是由于觀念問題，導致溝通教育的成本很高，導致先進模式的先行者只能在那些具有創(chuàng)新意識，同時又在上下游有控制權(quán)的企業(yè)中出現(xiàn)，新的“縱向一體化”的企業(yè)會重現(xiàn)。在企業(yè)對外協(xié)作、服務外包日益盛行的今天，這種做法可能會被認為是走回頭路。但這就是先進模式與落后意識沖突的結(jié)果。同時，這種模式目的是實現(xiàn)供應鏈的真正協(xié)同，與上一輪縱向一體化浪潮的壟斷經(jīng)營出發(fā)點截然不同。

?在商業(yè)模式轉(zhuǎn)換中，對C2B最大的誤區(qū)在于定制和預售

C2B作為互聯(lián)網(wǎng)時代的主流商業(yè)模式已經(jīng)日漸清晰。但目前業(yè)界對C2B最大的誤解是局限為定制和預售模式。C2B，即客戶驅(qū)動的商業(yè)模式，要點在于“客戶驅(qū)動”，客戶決定賣什么？生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？進貨多少？賣多少？C2B可簡單歸納為“客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產(chǎn)”。大規(guī)模定制完全符合上述四條，并作為C2B的一種極端模式備受推崇，沒錯。但這并不是全部，代表不了大多數(shù)的商業(yè)場景。

大多數(shù)時候，消費者只是表達喜歡和不喜歡，并沒有能力直接參與設計研發(fā)，并不需要定制化生產(chǎn)。在更普遍意義的商業(yè)場景中，消費需求呈現(xiàn)長尾市場。

例如，喜歡某一款式的有幾十個人，喜歡另外一個款式的可能有幾萬人、幾十萬人。在這里，區(qū)別B2C還是C2B不是看批量的大小、品類的多少，而是看商業(yè)邏輯。只要是以消費者需求為中心，以實際需求驅(qū)動型的商業(yè)模式就是C2B模式。進一步講，即使是對單一品種最終銷量幾十萬、幾百萬的“爆款”如果采用客戶定義價值，配以拉動式配送體系和柔性生產(chǎn)，也是非常完美的C2B模式。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，除了營銷端的重塑之外，更重要的是改造供應鏈系統(tǒng)，即由“推式供應鏈”改為“拉動式供應鏈”。即用更多商品品種去測試市場，然后根據(jù)市場實際需求，來決定生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？補多少貨、買給誰？供需匹配的結(jié)果是，每一個人的特定需求都能夠得到滿足。

?關于未來組織，“大平臺+小前端”已初具形態(tài)

無論是整個社會層面，還是單個企業(yè)層面，“大平臺+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會層面，全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺型或具備開放平臺特征的企業(yè)。例如，淘寶網(wǎng)、eBay等企業(yè)，以平臺方式提供信息、支付、信用、云計算、物流等一系列基礎設施服務，支持數(shù)百萬小微企業(yè)和個人創(chuàng)業(yè)者，開創(chuàng)了“巨型平臺+小微企業(yè)”的先河。本地生活服務方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)服務平臺上將每個司機、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進而激發(fā)為一個個自主經(jīng)營體，而平臺則提供信息對接、信用評價、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓等支撐服務。

更為重要的是企業(yè)內(nèi)部的變化，正在朝著海爾提出的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺化，就是打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務”的孵化器，而8萬名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?/span>2000多個小微的自主經(jīng)營體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個高度靈活的“小組制”來應對外部需求的復雜性。

太陽底下沒有新鮮事，無論小組制還是員工創(chuàng)客，都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯(lián)邦分權(quán)制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價值的思考是，這一切變革在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不同？答案還是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、共享，使得各類資源更容易地賦能給前端組織，進而推動“平臺+個人”的組織模式能大行其道。更本質(zhì)的問題，這種組織變革的目的是什么？還是回到價值流分析上。可以想象，服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價值流（從原材料到客戶最終購買）是迥然不同的；同一商品下，不同品種的價值流也是不一樣的（例如，沙發(fā)與書架）。傳統(tǒng)的部門職能制已經(jīng)阻礙了價值的流動性，而阿米巴形式下的小組制從設計、生產(chǎn)、物流到銷售全流程負責，可以保障每一款式的價值流動更順暢和快速。

?互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)必須“系統(tǒng)思考”，而不是局部優(yōu)化

世界從來沒有像現(xiàn)在這樣連為一個整體。無論是產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型，還是技術、組織與商業(yè)模式的“三位一體”轉(zhuǎn)型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中必須系統(tǒng)思考。企業(yè)是一個系統(tǒng)，有研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等多個組成部分，系統(tǒng)思考要求摒棄“局部優(yōu)化”的思想。企業(yè)各方面績效改善一定是系統(tǒng)改變的結(jié)果，但是并非所有的改變能推動系統(tǒng)的改善。例如，近年來，一些傳統(tǒng)企業(yè)為追求低勞動力成本，外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠離國內(nèi)消費地，導致交貨周期拉長；工廠采取自動化設備，大大提高了產(chǎn)能，但是市場需求不足導致庫存增加等問題。同時，系統(tǒng)思考也要求突破企業(yè)邊界，按照整個產(chǎn)品來思考。如果每個企業(yè)只從自己角度考慮很容易走偏，導致價值流阻塞。

系統(tǒng)思考要求企業(yè)審視價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，聚焦在能提高整體產(chǎn)出，牽一發(fā)而動全身的環(huán)節(jié)上。對于大部分傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)作為廣域的連接工具，更大的改造環(huán)節(jié)在跨企業(yè)的供應鏈上。供應鏈不僅是保證價值流能流動起來，而且對于營銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。

?快速反應比試圖去預測市場更重要

很多傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式是以預測市場為基點的?；趯?a target="_blank" style="color: black;" >市場需求的預測來研發(fā)新產(chǎn)品，安排產(chǎn)能、做倉儲布局。但是，市場需求是變化莫測的，以預測市場為基礎的商業(yè)模式存在極大風險。即使在大數(shù)據(jù)條件，準確預測市場也是一件很不靠譜的事情，定律總會出現(xiàn)，特別是在一個局部市場。比如，下個月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少？世界上需求最穩(wěn)定的商品只有食鹽。大家電等的市場需求雖然相對平穩(wěn)，但大數(shù)據(jù)的預測準確度也只能達到70%左右。對于絕大多數(shù)的商品和服務，需求是波動的?；谛枨箢A測的商業(yè)模式帶來的后果是經(jīng)常是產(chǎn)能不足或過剩，產(chǎn)品滯銷或斷貨。

因此，企業(yè)建立一種彈性的、快速滿足市場需求的能力至關重要。例如，對于大多數(shù)消費品企業(yè)來說，去測試市場而不要去預測市場，同時根據(jù)真實的市場需求，快速生產(chǎn)、快速配送、快速銷售。這時候，生產(chǎn)成本高一點、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣區(qū)間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為什么Zara依然把50%的產(chǎn)能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機把商品運送到全球各地的店鋪去。

?商業(yè)關系由價值鏈向價值網(wǎng)演化

傳統(tǒng)企業(yè)習慣講價值鏈，喜歡做價值鏈的主導者，這背后隱含著“控制”的思想，通過榨取價值鏈上下游企業(yè)的利潤來實現(xiàn)自身利益最大化。但在互聯(lián)網(wǎng)條件下，價值鏈會向價值網(wǎng)絡演化，合作伙伴之間通過數(shù)據(jù)和信息分享，形成網(wǎng)狀連接關系，居于商業(yè)中心，同時掌握主導權(quán)的只有客戶一個角色。

在電商領域，越來越多的企業(yè)選擇第三方合作伙伴。比如，第三方倉儲服務商出現(xiàn)，就要求品牌商與倉儲服務商分享商品、訂單和客戶數(shù)據(jù)，以便他們更好地協(xié)同。杭州的一家農(nóng)產(chǎn)品電商，將對供貨商、物流服務商、客服水平的考核權(quán)轉(zhuǎn)交給客戶：客戶通過產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)貨速度、包裝是否破損、糾紛解決情況等的評價，對這些服務商進行直接考核。在這種模式下，商業(yè)關系已經(jīng)在發(fā)生本質(zhì)性變化。

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型是百年一遇技術變革下的宏大命題，這一進程才剛剛開始，相關的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方面，偉大的企業(yè)家是變革大潮的弄潮兒，所有那些經(jīng)營成功的企業(yè)，都有可以借鑒的閃光之處。我們相信，無論線上線下，商業(yè)的本質(zhì)是一樣的，需要思考的是以互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)為代表的新一輪技術革命到底帶來那些深刻的變化。我們也愿意與業(yè)界朋友攜手一起探討傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。

你的企業(yè)有沒有這樣的困惑？

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