黃德華點(diǎn)評：三位新任銷售總監(jiān)的成敗 （本案例由黃德華改編郝星光發(fā)表在《銷售與市場•渠道版》2009年5月刊的文章《如何消解業(yè)務(wù)隊(duì)伍派系爭斗》而成） 阿里老板白手起家，帶著幾個(gè)知己，經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，旗下的A公司現(xiàn)在位列行業(yè)前10名。全國10個(gè)大區(qū)經(jīng)理，7個(gè)是跟著老板一起打天下的重臣，都曾經(jīng)吃糠咽菜、不計(jì)報(bào)酬，上得到了老板的完全信任，下與經(jīng)銷商有著極為密切的聯(lián)系，逐漸擁兵自重。由于企業(yè)集團(tuán)有很多事情需要阿里應(yīng)對，阿里決定在A公司設(shè)立銷售總監(jiān)崗位，協(xié)助他管理銷售部。于是就有了以下故事。 第一任銷售總監(jiān)是原行政總監(jiān)李總。李總跟隨老板十年，在強(qiáng)勢的老板面前，能夠承上啟下，在復(fù)雜的環(huán)境中游刃有余，功力不凡。老板認(rèn)為，李總雖然不懂營銷，卻能夠執(zhí)行自己的意圖，這就夠了。各大區(qū)經(jīng)理在老板阿里的高壓下，只得向形勢妥協(xié)。向李總表示配合和妥協(xié)。為了樹立李總的威信，5萬元以下的銷售政策，老板阿里讓李總做主，不必他親自審批。有費(fèi)用，市場就會好做。李總手里有了權(quán)柄，大區(qū)經(jīng)理們趨之若鶩。李總是一個(gè)非常謹(jǐn)慎的人，有了權(quán)力也不會沒有節(jié)制，老板阿里也正是看到這一點(diǎn)才那么放心。李總是能省就省，上任伊始，所批的費(fèi)用反而大大少于同期，這得到了老板阿里的表揚(yáng)。 但各大區(qū)經(jīng)理不愿意了，開始怨聲載道，并對李總展開攻訐，認(rèn)為他什么都不懂，瞎指揮。在大家的煽動(dòng)下，銷量開始快速下降——做給老板看。李總明白這是怎么一回事情，開了很多會，發(fā)了很多火，可是各個(gè)大區(qū)經(jīng)理不為所動(dòng)，有兩個(gè)大區(qū)經(jīng)理想和李總配合一下，也被眾人圍攻，李總孤掌難鳴。無奈之下，李總搬出來老板阿里出面鎮(zhèn)壓，很快就擺平事端。但是老板阿里對銷售部的亂象十分厭煩，敏銳地指出，營銷系統(tǒng)的任務(wù)就是要以最快的速度把銷量提升上來。 李總面對老板阿里的命令，面對棘手的團(tuán)隊(duì)問題，只有主動(dòng)妥協(xié)——用批政策的方式拉攏這批悍將。這一招非常靈驗(yàn)，造反的市場都是成熟市場，前期大家把銷量壓下來，只是給李總一個(gè)下馬威而已，如今李總服軟，大家一起把銷量放開，銷量立刻上升了20%，皆大歡喜。李總沒高興兩天，問題就又出來了。促銷費(fèi)用給誰不給誰是個(gè)關(guān)鍵問題，你不給他，你就得罪了他。大家掌握了李總的命門后，以銷量下降作為威脅，一些不需要促銷的市場也在講條件、要政策，把政策當(dāng)成了分贓。李總本來只有5萬元以下的審批權(quán)，可是各個(gè)市場采用多次審批的辦法，突破了這個(gè)界限。原本是要控制費(fèi)用，可是到了月底，費(fèi)用反而嚴(yán)重超支。這其中存在嚴(yán)重的貓膩，地方大員們與經(jīng)銷商勾結(jié)起來，共同分贓。李總反而是敢怒不敢言。看到這種情況，李總知道已經(jīng)干不下去了，趁著老板阿里還沒發(fā)脾氣，抓緊提出辭呈。李總在妥協(xié)中失控而敗走麥城。 第二任銷售總監(jiān)王總是老板阿里的外甥。老板看到了這個(gè)情況非常惱火，下定決心收拾一下這些驕兵悍將。于是，調(diào)來了自己的外甥王總為銷售總監(jiān)。王總在負(fù)責(zé)老板的另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，是個(gè)有魄力的人物。他曾經(jīng)在營銷一線歷練多年，也一直密切關(guān)注舅舅的公司，他有決心解決這種銷售部混亂的狀況。王總上任以后，快刀斬亂麻：帶來了十多個(gè)人員，對區(qū)域公司大換血，人員打散。順我者昌，逆我者亡，不聽話的銷售經(jīng)理堅(jiān)決拿掉，從自己帶來的人員中提拔替代，等于是向公司的這些元老直接宣戰(zhàn)。王總強(qiáng)勢介入后，立刻就有一些人員投靠過來。王總認(rèn)為這是隊(duì)伍開始分化，整頓已經(jīng)初現(xiàn)成效。殊不知，這些人都是一直來比較弱勢、沒有掌握資源的利益失去者，他們當(dāng)然渴望把握變革的機(jī)遇。 在一些營銷分公司，大區(qū)經(jīng)理苦心經(jīng)營多年，屬下人員和這些經(jīng)理都有著千絲萬縷的聯(lián)系，本身就是利益共同體。總部準(zhǔn)備向他們的經(jīng)理動(dòng)刀的時(shí)候，很多員工拼著這個(gè)工作不要，也堅(jiān)決抵制，A公司的人員流失率驟然增加。面對這種僵局，王總也不能后退，他必須咬著牙堅(jiān)持：要走的人不挽留，營銷分公司人員堅(jiān)決打散，同時(shí)安排自己培養(yǎng)的一些親信替代。后來人員走得太多，甚至一些區(qū)域公司所有的人員都投靠到競爭對手那里。經(jīng)銷商本身也是利益共同體的一部分，看到熟悉的人員都走了，于是也主動(dòng)參戰(zhàn)，態(tài)度十分強(qiáng)硬：有幾個(gè)經(jīng)銷商在酒后打電話把王總罵了一通。更多的是在背后向阿里老板告狀。一些經(jīng)銷商還隨著離開的人員，開始與競爭品牌聯(lián)系。經(jīng)銷商是公司最為寶貴的資源，阿里老板看到事情即將無法收拾，急忙出面，先是安撫經(jīng)銷商，然后讓王總灰溜溜地離開，營銷公司又重新恢復(fù)了原狀。 第三任銷售總監(jiān)阿鄧空降A(chǔ)公司。銷售部不能一日無主，老板鍥而不舍地選擇著銷售總監(jiān)。阿鄧通過獵頭公司出現(xiàn)在A公司總部的時(shí)候，剛剛出現(xiàn)了一次惡性打架事件：兩個(gè)業(yè)務(wù)員因?yàn)榭诮且l(fā)了肢體沖突，結(jié)果引發(fā)各自的同事參加，形成了二十多人的斗毆。雖然事后當(dāng)事人被開除，影響卻非常惡劣。上任時(shí)，阿鄧一直小心翼翼，避免介入任何紛爭，遠(yuǎn)離斗爭的漩渦。阿里決定成為爭取成為一個(gè)游戲規(guī)則的制定者。阿鄧的做法是：1．獨(dú)自上任。阿鄧清楚，一旦帶著人員上任，那就是證明想形成自己的勢力，必然引起原有人員的戒備，稍有不慎就會引來群蜂攻擊。而且，阿里老板也不會讓一個(gè)外來勢力取得控制權(quán)，即使阿鄧能夠站穩(wěn)腳跟，也會被劃為新的一個(gè)派系。2．不偏不倚。入主之后，先了解情況，維持現(xiàn)狀，讓公司的人員接納。所以一切都是圍繞著工作，遵守辦公程序，不要和任何人有私下的聯(lián)系。連同人談話的時(shí)候，也把門打開，不要讓人有任何猜疑。3．掌握各大區(qū)掌門人的長短之處。作為一個(gè)新人，首先是謙虛，讓這些各大區(qū)經(jīng)理感受不到威脅，對誰都客客氣氣。且以學(xué)習(xí)為主，因?yàn)榧词故谴髤^(qū)經(jīng)理的成功，也有成功的理由，只有了解了他們的長處和短處，以后的整頓才會有針對性。4．依靠老板阿里，多多溝通。作為一個(gè)空降兵，阿里的權(quán)力基礎(chǔ)就是老板阿里的信任，所以一定要與老板阿里溝通，只有和老板阿里站在統(tǒng)一戰(zhàn)線、保持相對高度，才能領(lǐng)導(dǎo)好各大區(qū)經(jīng)理。5. 建立競爭平臺。阿鄧讓老板看到了問題的源頭：當(dāng)前銷售政策中，單純考核銷量很不合理，它是營銷系統(tǒng)動(dòng)蕩不安的直接原因，只有通過變革才能完成提升銷量、降低費(fèi)用的目標(biāo)。對這個(gè)問題老板阿里非常感興趣，溝通了很多細(xì)節(jié)。在老板阿里保證全力以赴支持的前提下，營銷系統(tǒng)的考核機(jī)制開始調(diào)整，逐步完善，考核指標(biāo)綜合性。1）．把市場按照成熟的程度分為A、B、C三個(gè)層次，增加考核市場增長率，等于把原有的既得利益部分切除掉，防止元老們占據(jù)住一些成熟市場，而空白市場無人開發(fā)的情況。2）．增加考核費(fèi)用指標(biāo)，不能讓會鬧的孩子有奶吃，而是要讓大家知道節(jié)約。這正是老板心中所想，在動(dòng)員會議上，老板拍桌子打板凳，要求全力實(shí)施。老板的支持把反對的聲音壓制住了。為了避免直接對抗，讓這些驕兵悍將逐步接受并遵守游戲規(guī)則，整個(gè)考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲力度沒有太大（每個(gè)月的差別不超過1000元）。但是到了年底，老板根據(jù)表現(xiàn)發(fā)紅包的時(shí)候，差別就達(dá)到了好幾倍（數(shù)額是保密的），讓他們心里癢癢，卻又無可奈何。一年過后，當(dāng)形勢穩(wěn)定后，考核又加了很多項(xiàng)，更加完善，而考核結(jié)果不但和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，而且和職務(wù)也有了聯(lián)系，干不好就要下臺，逐步淘汰一些不思上進(jìn)的員工，制度終于發(fā)揮了權(quán)威性。 阿里在日常銷售管理中還采取以下做法：1．將選兵，兵選將。是志同道合的就讓他們在一起，樹立起榮譽(yù)感。讓他們在一起成為團(tuán)隊(duì)內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)起凝聚力和戰(zhàn)斗力。經(jīng)理就是這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的核心，對所招收的人負(fù)有全部責(zé)任。這樣一來，那些無所事事的混日子的員工反而成為被清除的首選，哪怕與經(jīng)理的關(guān)系再好，可是連累整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，同樣也會被排斥。2．設(shè)立團(tuán)隊(duì)名次。評價(jià)業(yè)績的時(shí)候，不以個(gè)人為基礎(chǔ)，而是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，對于團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評選，讓老板阿里來頒獎(jiǎng)，激發(fā)大家的榮譽(yù)感。3．更為有效的學(xué)習(xí)。過去強(qiáng)調(diào)的幫扶傳帶，老業(yè)務(wù)帶著新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，由于害怕被頂替，師傅往往留一手。如今小團(tuán)體之間展開競爭，強(qiáng)烈的團(tuán)體感，反而促使這種技巧的傳播和交流，促使小團(tuán)體成員自我提高。4．清除害群之馬。對那些態(tài)度上不認(rèn)同整體，又對企業(yè)和部門發(fā)展沒有積極作用的成員，予以清退，對于不能夠跟上公司變革的銷售骨干，利用合適的機(jī)會也進(jìn)行瓦解和清理。5彌補(bǔ)管理漏洞。由原來重審批轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的重結(jié)果、重過程。云南市場是公司的重點(diǎn)市場，銷量排名前5，大區(qū)經(jīng)理和老板阿里關(guān)系很好。但是在一次活動(dòng)中，報(bào)銷的店招費(fèi)用達(dá)到30多萬，可是審核后發(fā)現(xiàn)只有10多萬元。審查結(jié)果報(bào)到老板阿里那里，大區(qū)經(jīng)理直接被清退。6．利用辦公軟件完善管理。網(wǎng)絡(luò)化辦公讓整個(gè)管理流程更加透明，申請什么、由誰審批清晰明確，審批后的費(fèi)用直接打入經(jīng)銷商賬戶，加上部門的監(jiān)控，使這些封疆大吏無法欺上瞞下。7．監(jiān)控大區(qū)經(jīng)理工作內(nèi)容。 大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力得到明晰化，工作內(nèi)容甚至分解到每一天，其它部門從各個(gè)方位進(jìn)行監(jiān)控。既要保證經(jīng)理們的市場靈活性，又杜絕失控狀態(tài)。通過一年多的努力，在老板阿里的支持下，員工抱成團(tuán)與公司對抗的現(xiàn)象杜絕了，工作似乎在更容易開展，銷售部的風(fēng)氣似乎重新恢復(fù)正常。A公司的銷售管理順利地進(jìn)入了規(guī)范化管理時(shí)代。但阿里老板疑惑的是銷售目標(biāo)沒有明顯的提升，而利潤目標(biāo)卻在下降。 討論問題： 1， 案例中前兩任銷售總監(jiān)的失敗之處在哪里？ 2， 您認(rèn)為阿鄧作為空降的銷售總監(jiān)，其成功之處在哪里？其可能失敗的之處在哪里？ 3， 假設(shè)您來任A公司的銷售總監(jiān)，您會怎樣做？ 黃德華老師點(diǎn)評： 第一任銷售總監(jiān)李總失敗之處把銷售管理混同為行政管理，不懂得銷售與銷售隊(duì)伍。 第二任銷售總監(jiān)王總失敗之處不懂得銷售組織戰(zhàn)略及其變革管理，火氣與剛強(qiáng)過重。 第三任銷售總監(jiān)阿鄧成功之處在于其以柔克剛，并懂得銷售組織變革管理。獨(dú)自上任、不偏不倚、了解大區(qū)經(jīng)理的長短處、經(jīng)常與老板溝通、抓住老板感興趣的問題、建立競爭平臺、設(shè)立新的考核指標(biāo)等。其可能的失敗之處：“將選兵，兵選將”的做法容易形成新的內(nèi)耗與小軍閥，云南大區(qū)經(jīng)理被清退似乎理在阿鄧這里，但是這種清退方法實(shí)際上會被銷售隊(duì)伍理解為阿鄧借政策違規(guī)清除異己。監(jiān)控大區(qū)經(jīng)理工作內(nèi)容，過于細(xì)密繁瑣，大家都會采取“但求無過”與“欺上瞞下”的對策。阿鄧雖然解決了員工明顯抱團(tuán)對抗現(xiàn)象，但是產(chǎn)生了員工暗里抱團(tuán)對抗的現(xiàn)象。 如果我是A公司的銷售總監(jiān)：1，會采取阿鄧的成功做法。2，會采取與大區(qū)經(jīng)理一道就“銷售戰(zhàn)略、銷售規(guī)劃、銷售薪酬、銷售HR、銷售輔導(dǎo)、銷售評估”等銷售隊(duì)伍管理的剛性問題進(jìn)行多方面的溝通，通過群體力量來推進(jìn)銷售組織戰(zhàn)略及其變革。3，每月拜訪2-3個(gè)大區(qū)，與各個(gè)大區(qū)的銷售隊(duì)伍進(jìn)行溝通，與各個(gè)大區(qū)的經(jīng)銷商進(jìn)行溝通。4，引導(dǎo)各個(gè)大區(qū)來制定“銷售指標(biāo)-區(qū)域-薪酬-晉升發(fā)展”等游戲規(guī)則。5，促進(jìn)與塑造“積極奮進(jìn)、合力發(fā)展、強(qiáng)者更強(qiáng)”的銷售隊(duì)伍文化。 黃德華：知名管理學(xué)家、高級培訓(xùn)師、高級咨詢師、浙江大學(xué)EMBA優(yōu)秀學(xué)員、浙江大學(xué)EMBA優(yōu)秀畢業(yè)生、中國銷售隊(duì)伍研究專家、中國創(chuàng)業(yè)搭檔研究專家、中國繼任管理研究專家、中國領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格研究專家、國際勞工組織KAB創(chuàng)業(yè)教育培訓(xùn)講師、浙江大學(xué)等數(shù)家高校MBA兼職教授。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球桿效應(yīng)、邊際效應(yīng)、知覺管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象、卡尼曼前景理論引進(jìn)銷售隊(duì)伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK技術(shù)引進(jìn)銷售隊(duì)伍管理、創(chuàng)業(yè)搭檔、接班人管理、領(lǐng)導(dǎo)力等領(lǐng)域的首創(chuàng)者。擁有12年的外資企業(yè)市場銷售管理的成功實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷；擁有一流大學(xué)的教育背景，先后畢業(yè)于武漢大學(xué)、清華大學(xué)與浙江大學(xué)，1997年曾經(jīng)在哈佛大學(xué)接受過DISC技術(shù)訓(xùn)練（即領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練）。目前在《銷售與市場》、《人力資源》、《商界評論》等雜志發(fā)表論文60多篇，培訓(xùn)行業(yè)主要有：醫(yī)藥、生物、保健品、化工、IT、互聯(lián)網(wǎng)、電子器材、紡織、建材、汽車、園林種苗、機(jī)械設(shè)備、煙草、培訓(xùn)、銀行、政府等。在搜狐的博客為：黃德華-管理學(xué)家https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com