隨著企業(yè)的規(guī)模原來越大，特別是國有大中型企業(yè)集團有些基本是先有兒子后有老子，因為很多都是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)的并購。如曾經(jīng)接受過我們咨詢的一家江蘇某城市發(fā)展集團，下面有什么保安公司、汽車運輸公司、公路養(yǎng)護公司、建筑公司等。每家都有一套自己的職級體系，因為在集團成立之前不是一個體系的，這樣就很容易造成集團成立之后每家單位的職級工資不一致。差的企業(yè)員工埋怨不斷，集團之間員工換崗等因為職級工資問題經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。

該公司董事長也意識到這個問題，但不知道如何下手。最后我們通過調(diào)研，建議從頂層設(shè)計整個集團的職級體系，以后不管是A

公司經(jīng)理調(diào)任到B公司擔任經(jīng)理，職級工資都可以對應。在這個過程中，我們采用還是海氏評價法以及結(jié)合企業(yè)實際進行標桿關(guān)鍵崗位和非標桿崗位進行評價，然后進行職級設(shè)計，再套用到工資改革方案中，經(jīng)過一個季度的運行，效果非常好。這樣固定工資都是按照職級體系，績效、獎金薪酬部分由各子公司或者分公司自行分配，總額必須經(jīng)集團同意。

因此集團型企業(yè)建立一張網(wǎng)的職級體系圖譜設(shè)計非常重要，這樣對企業(yè)工資總額控制以及人員成本管理優(yōu)化非常關(guān)鍵。（劉新苗）