隨著企業(yè)的規(guī)模原來越大，特別是國有大中型企業(yè)集團(tuán)有些基本是先有兒子后有老子，因?yàn)楹芏喽际钱a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)的并購。如曾經(jīng)接受過我們咨詢的一家江蘇某城市發(fā)展集團(tuán)，下面有什么保安公司、汽車運(yùn)輸公司、公路養(yǎng)護(hù)公司、建筑公司等。每家都有一套自己的職級(jí)體系，因?yàn)樵诩瘓F(tuán)成立之前不是一個(gè)體系的，這樣就很容易造成集團(tuán)成立之后每家單位的職級(jí)工資不一致。差的企業(yè)員工埋怨不斷，集團(tuán)之間員工換崗等因?yàn)槁毤?jí)工資問題經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。

該公司董事長也意識(shí)到這個(gè)問題，但不知道如何下手。最后我們通過調(diào)研，建議從頂層設(shè)計(jì)整個(gè)集團(tuán)的職級(jí)體系，以后不管是A

公司經(jīng)理調(diào)任到B公司擔(dān)任經(jīng)理，職級(jí)工資都可以對(duì)應(yīng)。在這個(gè)過程中，我們采用還是海氏評(píng)價(jià)法以及結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行標(biāo)桿關(guān)鍵崗位和非標(biāo)桿崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后進(jìn)行職級(jí)設(shè)計(jì)，再套用到工資改革方案中，經(jīng)過一個(gè)季度的運(yùn)行，效果非常好。這樣固定工資都是按照職級(jí)體系，績效、獎(jiǎng)金薪酬部分由各子公司或者分公司自行分配，總額必須經(jīng)集團(tuán)同意。

因此集團(tuán)型企業(yè)建立一張網(wǎng)的職級(jí)體系圖譜設(shè)計(jì)非常重要，這樣對(duì)企業(yè)工資總額控制以及人員成本管理優(yōu)化非常關(guān)鍵。（劉新苗）