當(dāng)面臨轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新時(shí)，企業(yè)最大的掣肘是慣性。

要學(xué)會忘記，是因?yàn)檫^往的能力和習(xí)慣性的認(rèn)知已經(jīng)不太滿足變化的時(shí)代，但是我們已經(jīng)形成了一定的慣性，在這樣的情況下保持不變是比較舒適的。

成長就是要有意的克制過往，努力的學(xué)習(xí)未來。

減肥這件事情來說，它就是一種新的生存技能的刻意訓(xùn)練。我們的身體，有一種習(xí)慣性的吸收和處理糖分的沖動。這個(gè)能力而且是非常強(qiáng)大的，也是從意識層面到能力層面完全具備了流水線的狀態(tài)。

物種進(jìn)化歷程中，有效獲取能量與處理能量決定物種生存。能量稀缺年代，愛吃糖分高的習(xí)慣已經(jīng)刻在我們的基因上，外化在行為上。

環(huán)境發(fā)生變化，攝入能量過剩，現(xiàn)在需要獲得健康，你就需要刻意的忘記，對糖分保持克制。當(dāng)然這是一個(gè)很困難的過程，也就要養(yǎng)成一種新的規(guī)律，新的生活狀態(tài)以取代了老的生活狀態(tài)。

在我看來，組織可以隱喻為生物體。不同環(huán)境下，適者生存下不同物種，不同物種獲取不同的生態(tài)地位。數(shù)字化轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新增長的話題成為顯學(xué)，每個(gè)組織都積極渴望能夠轉(zhuǎn)型，更多停留在口頭或者等待，完全沒有觸及靈魂，更沒有刻意練習(xí)新的動態(tài)能力。

想要數(shù)字化轉(zhuǎn)型有效推動，想要創(chuàng)新增長，我認(rèn)為必須學(xué)會忘記，與慣性作抗?fàn)?。?dāng)然是否需要忘記或者保持慣性的指揮棒是其能否有效創(chuàng)造顧客價(jià)值，而不是簡單粗暴與過去說拜拜，因噎廢食。

學(xué)會忘記難，不只是習(xí)慣了，更多是源自組織有兩種隱形力量在左右：1. 結(jié)構(gòu)性慣性；2.組織文化慣性。

組織結(jié)構(gòu)性慣性

在漸進(jìn)式變化時(shí)，管理者面臨著是連續(xù)的微小的變化，他們不斷改善組織使其更好完成使命，由于這些變化相對很小，所以它帶來的不一致性是可控的。例如點(diǎn)擊量、粉絲數(shù)的增加、市場份額的比重、新產(chǎn)品的包裝優(yōu)化、生產(chǎn)流程的改善。

類似這樣林林總總的變化給相關(guān)的人員帶來的不確定性都是可以容忍的，我們有機(jī)會預(yù)測和學(xué)習(xí)新的東西，整個(gè)組織系統(tǒng)能消化因?yàn)樽兓鶐淼挠绊憽?

隨著公司的成長會發(fā)展出結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)來應(yīng)對日常工作的復(fù)雜度。由于這些結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)是相互連接的，如果要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新變化（數(shù)字化轉(zhuǎn)型）就變得困難，成本高且耗時(shí)長。結(jié)構(gòu)的慣性及抵抗變化的主力，這種慣性植根于組織的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)與正式流程的規(guī)模、復(fù)雜性與相互依賴。

文化的慣性

組織的變化與成功伴隨會產(chǎn)生文化的慣性，這種慣性更為明顯與普遍。當(dāng)組織變得成熟的時(shí)候部分的經(jīng)驗(yàn)和觀念都依附于“如何做事”這一問題的默契之上。

在非正式的組織社交網(wǎng)絡(luò)來自時(shí)間而變遷的傳奇都會表現(xiàn)出這種默契，一個(gè)組織取得的成功，越是偉大這種默契的制度性就越強(qiáng)，或者說越是根深蒂固。這進(jìn)一步提高了文化的慣性和組織的自滿。

在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，公司的文化對于其成功而言是一種至關(guān)重要的元素，文化提供了一種機(jī)制，可以確保這沒有復(fù)雜而嚴(yán)格的正規(guī)控制系統(tǒng)的環(huán)境下，公司可以有效的控制和協(xié)調(diào)人員。

一旦面臨非連續(xù)性的變化，曾經(jīng)孕育成功的文化，很快變成一種阻擋變化的圍墻。當(dāng)年慣性是歷史成功的決定性因素，但會讓組織成為其歷史遺產(chǎn)綁架的人質(zhì)。

盡管結(jié)構(gòu)性慣性更容易被管理者覺察，但文化慣性對于管理者而言是要棘手。很多組織文化的決定性因素可能會讓組織成為劣勢。

結(jié)構(gòu)性慣性更容易被察覺，而文化慣性總是隱隱約約的，且難以直接管控，所以它是管理者無法成功引入數(shù)字化轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新變革關(guān)鍵原因之一。

咨詢田野調(diào)查手記：王曉初執(zhí)掌中國聯(lián)通積極推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新變革，之前的聯(lián)通一直是個(gè)沒有睡醒的組織，移動與電信打的火熱，它佛系。我給中國聯(lián)通的高管說王曉初的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中最大挑戰(zhàn)就是聯(lián)通的文化慣性，想改革成功，需要調(diào)中國聯(lián)通心智模式與文化。需要回答和強(qiáng)化這樣一些問題：

1．什么是領(lǐng)導(dǎo)推崇與認(rèn)同的？

2．什么是正確的做事方式？

3．如何界定優(yōu)秀員工的行為？

4．什么樣的行為是被鼓勵與禁止的？

5．員工、客戶互動方式的變化

許多企業(yè)家問我微軟這個(gè)恐龍為啥最近成為硅谷的主要玩家？你從表面看到是微軟云業(yè)務(wù)的指數(shù)級增長，但背后支撐微軟完成這次有效轉(zhuǎn)型推動者納德拉從微軟的文化下手，改變組織認(rèn)知與行為。讓微軟學(xué)會忘記與克制自己精英文化，秀智商的亞文化，走向開放共贏，擁抱生態(tài)鏈的新組織文化。

講到這里，讓我想起婉言謝絕一家TOP公司創(chuàng)新增長顧問的邀請：某行業(yè)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，推動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略會議。#總一上來熱情洋溢給我講了下組織的現(xiàn)狀，那吹的像朵花。林林總總?cè)缯剃P(guān)系硬核、全國每個(gè)縣都有穩(wěn)定經(jīng)銷商、擁有N多專利、擁有N個(gè)工廠、企業(yè)品牌知名度高……，但是沒有增長、轉(zhuǎn)型拖沓多年。

之所以婉言謝絕，是我在實(shí)地考察與走訪后發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的文化壞掉了，生態(tài)環(huán)境惡劣。當(dāng)時(shí)我留下“趨勢大于優(yōu)勢”以期待點(diǎn)醒這個(gè)自傲的組織，顯然他還在做夢，假裝努力。在私底下，我建議高管們可以盡快離職，這位領(lǐng)導(dǎo)不走，這家企業(yè)基本沒有希望。

學(xué)會忘記，只是為了更好的增長！成長性思維不只是對個(gè)人，對組織也是同樣一個(gè)邏輯。解決辦法很簡單：讓自己重回學(xué)習(xí)和成長軌道。在思想上讓時(shí)光倒流，重新找回 “初心”。

優(yōu)秀的企業(yè)家深知學(xué)無止境。學(xué)習(xí)是終身的追求，既能讓人更加謙恭，也能夠帶來快樂。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新階段，最害怕的并非是自己的專業(yè)知識和權(quán)威受到挑戰(zhàn)，而是你的自滿。