尋找物美背后的成功基因 四季明略 蔡強 物美的最早誕生要追溯到1994年。當年，剛剛回國創(chuàng)業(yè)不久的張文中與一批海外歸國人員創(chuàng)辦了一家信息技術(shù)公司，業(yè)務(wù)從為其他企業(yè)做系統(tǒng)集成項目發(fā)展到自主開發(fā)一套專為超市設(shè)計的管理信息系統(tǒng)，即POS系列。產(chǎn)品研究出來了，接下來面臨的就是銷售。但當時國內(nèi)沒有超市，更沒有人愿意當這“第一個吃螃蟹的人”。幾個創(chuàng)業(yè)者一商量，索性自己做個示范超市，然后作為試點讓別人參觀，促進銷售。2004年12月，物美全資收購日本大榮在天津的12家合資超市，更名為物美超市，加上物美原來在天津所開的5個綜合超市和60個左右的便利店，物美在天津零售業(yè)市場已形成相當規(guī)模。數(shù)據(jù)顯示，物美今年銷售額達到 306 億，門店數(shù)達到了 700 余家，已經(jīng)成為北京最大的零售企業(yè)，占據(jù)了 1/3 的市場份額。 首先，我們會很好奇物美的核心競爭能力是什么。物美的核心競爭能力不是天天低價。天天低價是戰(zhàn)略，是實現(xiàn)手段。物美真正的核心競爭能力是什么？是其通過 IT 手段徹底“固化”零售業(yè)商業(yè)管理經(jīng)驗的能力，物美的信息管理系統(tǒng)名為 Wumart in a Box，內(nèi)部親切地稱為“物美的百寶箱”。該系統(tǒng)“既可以支持現(xiàn)有的運營，又能夠幫助物美進行全國性的擴張和并購”。這種能力使得物美能夠不斷地戰(zhàn)勝對手。 零售企業(yè)致勝點在于規(guī)模和成本的平衡術(shù)。很多零售企業(yè)失敗不在規(guī)模，而是規(guī)模成長的同時，居高的成本吃掉了收益。物美店鋪庫存低于預(yù)測目標時，需求會自動轉(zhuǎn)化為訂單。例如：物美的店長每天一打開電腦，就會收到當天的訂貨建議。但是，很多商圈的復(fù)雜性并非統(tǒng)計的方法可以把握，而店長往往具備很好的職業(yè)經(jīng)驗，他們憑借對本地商圈的了解可以彌補系統(tǒng)所預(yù)計不到的趨勢。 “物美的‘天天低價，永遠物美’，不僅僅來自于其整合大賣場、綜合超市和便利店三大采購系統(tǒng)帶來的規(guī)模效益，還在于其嚴格的內(nèi)部成本控制?！蔽锩烙?00多項指標將企業(yè)的收入、支出、現(xiàn)金流，乃至人力資源等全部納入預(yù)算。在對預(yù)算制度的執(zhí)行上，以“日清日高”的執(zhí)行力聞名的物美，甚至比很多外資企業(yè)做得還要到位。 免費會員卡成為物美實現(xiàn)快速反應(yīng)的一大秘密武器。因為認為會員卡屬于倉儲式折扣超市業(yè)態(tài)，沃爾瑪和家樂福等外資大賣場并不為顧客辦理會員卡，這使得它們只能通過POS機的錄入信息進行商品信息分析。物美的信息分析系統(tǒng)則是“兩條腿走路”：除了POS機，還能靠免費會員卡的刷卡記錄掌握在大賣場覆蓋的5公里商圈內(nèi)的居民消費動向和習慣。 如物美商業(yè)集團董事長張文中所言，物美是中國最有潛力在2015年實現(xiàn)年營業(yè)額達2,000億元人民幣的零售企業(yè)。筆者認為物美還需要在品牌的管理和投資上深耕細作：我們認為，零售業(yè)新的競爭優(yōu)勢之源就是無形資本即品牌、知識產(chǎn)權(quán)、人才以及關(guān)系網(wǎng)和獨特技能等。物美若想具備長期的競爭優(yōu)勢，就必須大力投資，并建立這樣的品牌資產(chǎn)。這樣，當物美向新地域、新市場拓展時，就能清晰地向消費者提出獨特的價值主張，并能根據(jù)市場的不同及時調(diào)整價值主張以適應(yīng)消費者的不同愛好。 作者：蔡強，原美國科特勒咨詢集團中國副總裁，現(xiàn)四季明略管理咨詢公司首席顧問。