從技術走向管理的成功之道 參加對象Who should Attend: 一線主管、工段長、車間主任、技術主管及希望參與管理工作的人員 課程目標Course Objective: 在職業(yè)發(fā)展的某個階段，許多技術人員必須決定是繼續(xù)沿著技術路線發(fā)展或者是走向管理發(fā)展路線；在企業(yè)成長的過程中，某些技術人員會提拔到管理工作崗位；科技型企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模日益增加，使得越來越多的創(chuàng)業(yè)技術人員進入到管理領域。但是我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，當一個技術人員提升到管理崗位后，得到的結果是失去了一個優(yōu)秀的技術人員，增加了一個不稱職的經(jīng)理。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一技術和管理需要不同的解決手段。解決技術問題是以科學事實為基礎的，而大多數(shù)技術問題有正確的答案，科學定律的一致性保證了答案不會因時因人就有所改變?？墒枪芾韱栴}卻不一樣。管理沒有標準的答案，問題產(chǎn)生的原因可能沒有足夠的支撐事實或信息；管理沒有完美的答案，解決方案的質量往往妥協(xié)于解決方案的時間；管理沒有一勞永逸的答案，解決一個問題通常會帶來新的問題。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之二是我們注重專業(yè)技術技能的教育和培訓體制。狹窄的知識面、單一的問題觀察角度、個人解決問題的方式、不充分的素質能力訓練，也加大了從技術人員成長為管理人員的跨度。 如果你目前擔任基層管理崗位或者剛剛進入管理崗位，該課程將幫助你理解管理的角色，樹立正確的管理理念，理清管理者應當承擔的工作職責，掌握管理者的必備知識和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實際問題，以較高的起點、較快的速度成長，成為值得企業(yè)最有潛力的培養(yǎng)對象。 課程大綱Course Outline: 案例導入 第一章 管理者的角色 1.1 何謂管理 1.2 主管的管理內容 1.3 主管的角色 1.4 主管的素質要求 1.5 認識權力與責任 第二章 高效團隊的建設 2.1 歷史人物用人之道 2.2 韓非子.八經(jīng) 2.3 如何選人 2.4 考人九字 2.5 不同性格看管理 2.6 不同類型的人員定位 2.7 主管如何在團隊中實現(xiàn)職責 2.8 實現(xiàn)高效團隊的四個原則 2.9 激勵作用 2.10 30種常用的激勵技巧 2.11 激勵7個原則 第三章 授權和時間管理 3.1 授權的含義 3.2 哪些是可以授權的 3.3 授權誤區(qū) 3.4 授權程度 3.5 事務的分類 3.6 常出現(xiàn)的時間陷阱 – 配置不對 3.7 常出現(xiàn)的時間陷阱 – 拖延 3.8 常出現(xiàn)的時間陷阱 – 有求必應 3.9 如何拒絕 第四章 與上司和部屬的良性關系 3.1 工作關系的重要性 3.2 工作關系的幾個效應 3.3 與上司的關系 3.4 與部屬的關系 3.5 個人成功關系的建立 3.6 溝通行為與比例 3.7 如何成為一個好聽眾 3.8 如何有效的:說 3.9 說話的四不原則 3.10 溝通過程語言忌諱 3.11 工作說服技巧 3.12 如何批評 3.13 圖表溝通 3.14 肢體溝通 3.15 溝通時的表情 第五章 問題員工管理 5.1 你有這樣的部屬嗎? 5.2 功高蓋主如何管 5.3 有靠山的如何管 5.4 標新立異的如何管 5.5 悶葫蘆老黃牛如何管 5.6 挑剔愛發(fā)牢騷的如何管 5.7 案例分析 第六章 情境領導 6.1 管理環(huán)境的不確定因素 6.2 情境領導的定義 6.3 面對上司和部屬時的無奈情境 6.4 常見管理情境測試 6.5 處理情境問題的思考模式 6.6 孫子兵法的運用 6.7 大禹治水的啟示 6.8 處理情境問題的三步驟 第七章 處理人際關系問題的四階段法 7.1 人際關系的問題類型 - （預想型、感覺型、挑戰(zhàn)型、 惡化型） 7.2 掌握事實 7.3 思考措施 7.4 確認結果 7.5 四階段法的實戰(zhàn)演練 第八章 目標和計劃管理 8.1 員工層面分析 8.2 哈佛的調查 8.3 草鞋和皮鞋的故事 8.4 目標的作用 8.5 目標的定義 8.6 KRA & KPI 8.7 目標設定的依據(jù) 8.8 目標設定的SMART原則 8.9 從目標到計劃 第九章 答疑和討論課時Duration: 3天，每天6小時 3-day, 6-hour per day