《可復(fù)制的績效模式》2天版

課程背景：

 企業(yè)績效管理的推進(jìn)普遍存在兩大障礙。一是理念，二是技巧。所謂理念，就是很多公司管理干部認(rèn)為績效管理就是人力資源部的事情，把績效管理的全部責(zé)任推給人力資源部，業(yè)務(wù)經(jīng)理并沒有真正參與進(jìn)來，導(dǎo)致小馬拉大車，人力資源部吃力不討好；二是技巧。業(yè)務(wù)經(jīng)理不清楚績效管理的完整流程，不熟悉績效考核的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，不善于做績效輔導(dǎo)和績效面談?？冃Ч芾碇煌Ａ粼诳冃Э己诉@一個環(huán)節(jié)上，考核評分也是跟著感覺走。干部怨聲載道、員工誠惶誠恐。轟轟烈烈的績效管理，最后結(jié)果是勞民傷財，效果甚微。本課程重點(diǎn)解決制約企業(yè)績效管理推進(jìn)的兩大瓶頸——理念和技巧。

        課程對象：企業(yè)中高層管理者、人力資源經(jīng)理；

授課特色：

沙盤+復(fù)盤+案例+工具+演練=落地實(shí)施

1、沙盤：全過程盤沙盤模擬。讓學(xué)員在整個學(xué)習(xí)過程中體驗(yàn)到績效管理的各個環(huán)節(jié)中面臨的問題和關(guān)鍵要素。

2、復(fù)盤：每個環(huán)節(jié)都要讓學(xué)員復(fù)盤。目標(biāo)、結(jié)果、問題、方案。讓學(xué)員對照工作中的困惑，在課程中找到解決問題的方案。

3、案例：應(yīng)用本公司或同行業(yè)的真實(shí)案例進(jìn)行討論，分析問題的癥結(jié)，找出解決問題的路徑。

4、工具。對案例提出的問題，老師導(dǎo)入新的工具，啟發(fā)學(xué)員如何應(yīng)用工具解決問題。

5、演練。學(xué)員現(xiàn)場練習(xí)新的工具使用的方法和步驟。重點(diǎn)是如何將工具應(yīng)用到實(shí)際工作中，解決工作中的實(shí)際問題。

6、落地。課程結(jié)束后，學(xué)員在理念上清楚績效管理的意義和自身的責(zé)任，在方法上熟練掌握績效管理的工具和技巧，以便更加主動、更加積極參與到公司的績效管理中來。

課程大綱 ：                           

第一部分 沙盤體驗(yàn)——績效管理的軟肋與硬傷

1、案例：轟轟烈烈搞考核，認(rèn)認(rèn)真真走過場

2、討論：為什么設(shè)計完整的績效體系最后流于形式？

3、沙盤：績效管理失敗的原因是什么？

（1）軟肋

l 越俎代庖：關(guān)鍵人物沒有上場

l 盲人摸象：只見樹木不見森林

（2）硬傷

l 刻舟求劍：績效模式滯后于業(yè)務(wù)模式

l 對牛彈琴：激勵方式偏離了員工需求

4、反思：VUCA時代員工需要什么樣的績效模式？

5、導(dǎo)入：《可復(fù)制的績效模式》的主要框架

第二部分 戰(zhàn)略解碼——將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)

1、實(shí)景案例：戰(zhàn)略很宏偉，卻懸在空中

2、思考討論：為什么公司戰(zhàn)略目標(biāo)不能落地？

3、工具導(dǎo)入：戰(zhàn)略地圖的繪制

l 戰(zhàn)略解碼——讓公司目標(biāo)能夠支撐公司戰(zhàn)略

l 目標(biāo)分解——讓部門目標(biāo)能夠支撐公司目標(biāo)

l 指標(biāo)落地——讓員工指標(biāo)能夠支持部門目標(biāo)      

4、工具練習(xí)：應(yīng)用《目標(biāo)分解法》對上述案例的目標(biāo)進(jìn)行分解

5、工具落地：應(yīng)用《目標(biāo)分解法》將本公司2020年的目標(biāo)分解到崗位

第三部分 指標(biāo)提煉——萃取崗位的DNA

1、典型案例：多做多錯，不做不錯

2、思考討論：為什么實(shí)行績效考核后員工不愿意做事？

3、工具導(dǎo)入：《明生指標(biāo)提煉技術(shù)》

l 操作崗位-QQTC法

l 銷售崗位-產(chǎn)出倒推法

l 管理崗位-羅列篩選法

l 研發(fā)崗位-雙核提取法

4、工具練習(xí)：應(yīng)用《產(chǎn)出倒推法》提煉業(yè)務(wù)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)

5、落地應(yīng)用：應(yīng)用《明生指標(biāo)提煉技術(shù)》提煉本單位關(guān)鍵崗位績效指標(biāo)

第四部分 績效輔導(dǎo)——明生五問模型

1、典型案例：員工業(yè)績低，責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)

2、思考討論：如何激發(fā)員工完成目標(biāo)的動力？

3、工具導(dǎo)入：《明生五問模型》

l 績效輔導(dǎo)的關(guān)鍵時刻

2 目標(biāo)差距

2 能力差距

2 動力差距

l 績效輔導(dǎo)的流程——明生五問模型

2 啟發(fā)目標(biāo)

2 引導(dǎo)提問

2 激發(fā)動力

4、角色扮演：應(yīng)用《明生五問模型》模擬主管對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)

5、工具應(yīng)用：應(yīng)用《明生五問模型》對自己的下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)

第五部分 績效考核——明生質(zhì)化技術(shù)

1、典型案例：都評90分，員工有意見

2、思考討論：不能量化的指標(biāo)如何考核？

3、工具導(dǎo)入：《明生質(zhì)化技術(shù)》

l 強(qiáng)制分布的錨定技術(shù)

l 配對比較的量化技術(shù)

l 定性指標(biāo)的質(zhì)化技術(shù)

l 考核結(jié)果的平衡技術(shù)

4、工具練習(xí)：應(yīng)用《明生質(zhì)化技術(shù)》質(zhì)化案例中的定性指標(biāo)

5、工具應(yīng)用：應(yīng)用《明生質(zhì)化技術(shù)》對本部門定性指標(biāo)進(jìn)行質(zhì)化

第六部分 績效面談——明生五談模型

1、典型案例：三分鐘績效面談，員工憤然離職

2、思考討論：在績效面談中，管理者和員工的期望值分別是什么？

3、工具導(dǎo)入：《明生五談模型》

l 績效面談中雙方心理分析

l 績效面談的四大要件

l 主管與員工面談前的準(zhǔn)備工作

l 明生績效面談五談模型

l 四種不同類型員工績效面談的技巧

4、角色扮演：應(yīng)用《明生五談模型》模擬王經(jīng)理與小李的績效面談

5、工具應(yīng)用：應(yīng)用《明生五談模型》對真實(shí)的下屬進(jìn)行績效面談

以上共計六大核心內(nèi)容模塊