看了央視熱播的電視劇《喬家大院》，不禁讓我想起前兩年也是在央視熱播的《大染坊》。兩劇的男主角雖然出身不同、受教育不同，卻都在當(dāng)時(shí)的工商界取得了巨大的成就?！秵碳掖笤骸分械膯讨掠?，一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)、不愿做買賣、一心考取功名的讀書人，進(jìn)入商界后卻實(shí)現(xiàn)了自己“匯通天下”的理想，成為富可敵國(guó)的晉商，這已屬傳奇；而《大染坊》中的陳壽亭，一個(gè)要飯的出身，大字不識(shí)一個(gè)的人，面對(duì)如林高手卻頻出奇招，節(jié)節(jié)勝利，“染出一片藍(lán)藍(lán)的天”，就更令人匪夷所思了。但這兩個(gè)人在現(xiàn)實(shí)生活中都確有原形，他們的成就也都有案可查，這就不能不令人深思，發(fā)人深省了。 如果說喬致庸成功是因?yàn)樗x的書多，但陳壽亭卻不識(shí)一字；如果說陳壽亭成功是憑他的專業(yè)知識(shí)，可喬致庸卻是商界的門外漢；如果說他們靠的是經(jīng)濟(jì)實(shí)力，那么喬致庸比不過邱、水、元家，陳壽亭也趕不上孫明祖、林祥榮，更不如日本人藤井。當(dāng)我們靜下心來往深層次思考這個(gè)問題時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，寬廣的心胸和遠(yuǎn)大的志向才是他們成功的根本原因。沒有這兩點(diǎn)，就是讀再多的書，專業(yè)知識(shí)再豐富，經(jīng)濟(jì)實(shí)力再?gòu)?qiáng)，也想不出高妙的招數(shù)和謀略，即使想出來，也用不出來；有了這兩點(diǎn)，不識(shí)字可以請(qǐng)人讀報(bào)，不懂專業(yè)知識(shí)可以聘請(qǐng)行業(yè)高手，沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力可以借助別人的實(shí)力。這才是當(dāng)今企業(yè)界人士應(yīng)該深思的問題，也是兩劇現(xiàn)實(shí)意義所在。 一、心胸是企業(yè)成功的基礎(chǔ) 　　心胸決定經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量 喬致庸千里迢迢冒死販來茶磚，為了避免因路途損耗致使合作商和消費(fèi)者吃虧，硬是將每一塊茶磚的分量增加一兩乃至一兩半。陳壽亭把布送給游行學(xué)生做橫幅，給布店老板和伙計(jì)發(fā)回扣和獎(jiǎng)金，高薪聘請(qǐng)技術(shù)工人。等等等等。兩人以上這些從自己腰包里掏錢，影響利潤(rùn)的做法，心胸狹窄的人打死也想不出來，而喬致庸和陳壽亭卻非常自然的做出來了。喬致庸把一斤一兩的茶磚當(dāng)一斤賣，損失了一兩茶葉，卻順利的開辟了俄羅斯的茶葉市場(chǎng)。陳壽亭送布給游行學(xué)生做橫幅，實(shí)際上是用死的積壓產(chǎn)品做活了廣告，既宣傳了產(chǎn)品又拉近了與消費(fèi)者的關(guān)系，提高了企業(yè)的知名度，并打開了青島市場(chǎng)；他給布店老板和伙計(jì)回扣，其實(shí)是用很少的投入建起了自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)?？梢妰扇岁P(guān)注的焦點(diǎn)不是眼前的利潤(rùn)，而是市場(chǎng)的開拓。 經(jīng)營(yíng)是企業(yè)區(qū)別于其他組織的根本。經(jīng)營(yíng)質(zhì)量主要體現(xiàn)在企業(yè)利潤(rùn)和效益上。經(jīng)營(yíng)的目的就是追求利潤(rùn)最大化和資本的最大增值，辦企業(yè)就是為了掙錢，這是天經(jīng)地義的。但是，如果兩眼只盯在利潤(rùn)上就一定不能使利潤(rùn)最大化，因?yàn)槔麧?rùn)來自于市場(chǎng)，靠市場(chǎng)份額來獲得，而擴(kuò)大市場(chǎng)份額，勢(shì)必增加成本，影響當(dāng)期利潤(rùn)。如果只顧當(dāng)期利潤(rùn)，不顧市場(chǎng)份額，利潤(rùn)怎能最大化。只有心胸寬闊，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，舍得眼前利益，抓住了市場(chǎng)這一利潤(rùn)的源泉，才能獲得最大利潤(rùn)，企業(yè)才能發(fā)展，才能做大做強(qiáng)。 目前有些企業(yè)卻總也轉(zhuǎn)不過這個(gè)彎來。有的企業(yè)績(jī)效考核時(shí)，將利潤(rùn)列為第一考核指標(biāo)，致使生產(chǎn)上偷工減料、硬拼設(shè)備，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，設(shè)備損耗加速；銷售上不是放水養(yǎng)魚，開拓市場(chǎng)，而是竭澤而漁，多掙一分是一分，造成市場(chǎng)萎縮。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不懂得“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，沒有滿意的客戶，就沒有滿意的收入”這個(gè)道理，為了眼前利益，克扣工人工資、獎(jiǎng)金，不給工人辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)，致使員工不滿，人才流失，勞動(dòng)生產(chǎn)率上不去，各項(xiàng)成本下不來，何談利潤(rùn)最大化。這都是因?yàn)檫^于重視利潤(rùn)，而忽視了獲得利潤(rùn)的市場(chǎng)，舍本逐末的結(jié)果。 心胸決定管理的層次 　　喬致庸聘請(qǐng)潘為嚴(yán)作票號(hào)大掌柜，承諾只是四年算一次帳，對(duì)潘為嚴(yán)如何經(jīng)營(yíng)管理都不干涉。后來，喬致庸到票號(hào)去時(shí)，伙計(jì)們還以為它是來談生意的“相與”。但是，正因如此，潘為嚴(yán)的才華才得以無拘無束的施展，最終幫助喬致庸圓了匯通天下的夢(mèng)。陳壽亭買下天津開埠染廠后聘請(qǐng)兩個(gè)留學(xué)生做廠長(zhǎng)，與他們倒四六分利，連賬房先生都不派。為了在工人中樹立廠長(zhǎng)的威信，像給工人們漲工資、發(fā)福利這些應(yīng)該以東家的名義辦的事，陳壽亭都以廠長(zhǎng)的名義做，感動(dòng)得兩位廠長(zhǎng)鞠躬盡瘁，死而后已。 　　管理的目的是調(diào)動(dòng)員工積極性，降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。老子在《道德經(jīng)》里從被管理者對(duì)管理者態(tài)度的角度，把管理分為四個(gè)層次：“太上，不知有之﹔其次，親而譽(yù)之﹔其次，畏之﹔其次，侮之?！弊罡邔哟问恰安恢兄?。這里所說的“不知有之”，不是說被管理者真的就不知道有個(gè)管理者，而是說因?yàn)楣芾碚吖芾淼梅浅Ｋ囆g(shù)，使被管理者感覺不到管理的痕跡，特別是感覺不到管理者的“羈絆”，可以放開手腳干自己的工作。 企業(yè)管理只有達(dá)到“不知有之”這個(gè)層次，才能最大限度的降低成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而獲得最大利潤(rùn)。達(dá)到這個(gè)層次有兩條渠道：一是管理者深刻了解被管理者，制定好目標(biāo)后（有時(shí)不制定目標(biāo)比制定目標(biāo)效果還好）放手讓被管理者干，像喬致庸管理潘為嚴(yán)、陳壽亭管理天津開埠染廠那樣；二是企業(yè)經(jīng)過制度管理、機(jī)制管理，達(dá)到了文化管理的層次，大慶人“四個(gè)一樣”中的“領(lǐng)導(dǎo)在和不在一樣”就是這種境界。企業(yè)無論通過哪種渠道來達(dá)到管理的最高層次，都要求管理者心胸寬廣且心底無私。 目前很多企業(yè)的管理達(dá)不到最高層次的原因有二：一是管理者心胸狹窄，“用人而疑”，像潘為嚴(yán)原來的東家和開埠染廠原來的股東那樣，自己不懂行，又對(duì)懂行的不放心，對(duì)被管理者干涉過多。這種情況在企業(yè)高管中常見。二是“心底有私”，故意干涉。這種人從主觀愿望上就不愿意讓管理達(dá)到最高境界，因?yàn)槟蔷蜎]人拍他的馬屁，給他送禮了。這種情況在企業(yè)的中、低層管理者中較多。 解決的辦法也有兩條：一是企業(yè)高層管理人員向喬致庸和陳壽亭學(xué)習(xí)，做一個(gè)心胸開闊，品德高尚的人。二是堅(jiān)決不用心胸狹窄，私心嚴(yán)重的管理人員，并且從建立切實(shí)可行的制度、機(jī)制入手，認(rèn)真抓好企業(yè)文化建設(shè)。我們知道，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力型勞動(dòng)者所占比例比以往任何時(shí)候都高，智力型勞動(dòng)者是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最重要、最寶貴的資源。與智力型勞動(dòng)者和外部的變化相適應(yīng)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化，企業(yè)管理方式日趨軟化，管理者的強(qiáng)制影響力和控制力也日趨削弱。在這種情況下，管理者要提高管理效果，就必須懂得社會(huì)文化心理，善于進(jìn)行文化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)文化代表著企業(yè)的整體素質(zhì)，它以價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)道德規(guī)范為核心和基礎(chǔ)，以企業(yè)環(huán)境、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)制度為主要特征。從某種意義上講，企業(yè)文化是管理者的理想、信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范性和行為取向等個(gè)人素質(zhì)的綜合反映。管理者通過積極地倡導(dǎo)、示范和實(shí)踐，創(chuàng)造符合時(shí)代特點(diǎn)的、有個(gè)性和特色的企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化強(qiáng)烈的感召力，來引導(dǎo)員工實(shí)行自我管理，充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)企業(yè)的決大多數(shù)員工都能下意識(shí)的遵守各項(xiàng)制度、機(jī)制時(shí)，企業(yè)管理就達(dá)到最高層次了。 心胸決定是否敢于創(chuàng)新 　　創(chuàng)新是一個(gè)民族不竭的動(dòng)力源泉，更是企業(yè)不斷發(fā)展、取得成功的動(dòng)力源泉?，F(xiàn)代企業(yè)管理者要在紛繁多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中尋找發(fā)展和獲利的機(jī)會(huì)，沒有強(qiáng)烈創(chuàng)新意識(shí)是不可能成功的。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，目前中國(guó)約有70%的“老字號(hào)”企業(yè)已壽終正寢，還有一些這樣的企業(yè)也處在風(fēng)雨飄搖之中。只有那些勇于創(chuàng)新的“老字號(hào)”，才能獲得“新生”，如：全聚德大搞中西合璧，生產(chǎn)烤鴨漢堡；同仁堂開展符合時(shí)代消費(fèi)主流的營(yíng)銷活動(dòng)，均使企業(yè)得到了快速發(fā)展。而同為“中華老字號(hào)”的“王麻子剪刀”已于2003年初申請(qǐng)破產(chǎn)。分析“王麻子”身陷困境的直接原因就是，一味死守“老招牌”，不思進(jìn)取，產(chǎn)品開發(fā)遲緩，技術(shù)創(chuàng)新不夠。正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都說明了一個(gè)問題，創(chuàng)新是企業(yè)生命能否延續(xù)的關(guān)鍵所在。 　　不管是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，還是制度創(chuàng)新，都需要成本投入，并且要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，沒有寬廣的胸懷和遠(yuǎn)見卓識(shí)就不會(huì)，也不敢創(chuàng)新，只能墨守成規(guī)，坐以待斃。 喬致庸力排眾議，修改多年沿用的店規(guī)，準(zhǔn)許出徒的伙計(jì)頂一厘身股，且身股隨著工齡相應(yīng)遞增，這意味著伙計(jì)成為小股東，可以分得東家的紅利。這一制度的創(chuàng)新，實(shí)際上是改變了利潤(rùn)再分配的辦法，表面上看自己少得了紅利，但換來的卻是馬旬、高瑞這樣一大批人才所創(chuàng)造的更多的利潤(rùn)。 制度就像生產(chǎn)關(guān)系，必須適應(yīng)并促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。因此，制度創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)必須隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展及員工狀況的變化及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行創(chuàng)新或革新，否則老制度就會(huì)成為阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的絆腳石。制度也是企業(yè)管理者手中的指揮棒。判斷制度好壞的基本標(biāo)準(zhǔn)就是看它能否調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。因此，制度既要包含“限制”，更要包括“鼓勵(lì)”；既要能“懲惡”，更要能“揚(yáng)善”；既要告訴員工不能往哪里走，更要告訴員工應(yīng)該往哪里走?！跋拗啤蓖恍枰度?，有時(shí)可能還會(huì)有收入（罰款），而“鼓勵(lì)”就要掏腰包了，總是精神鼓勵(lì)，時(shí)間久了，就會(huì)不起作用。目前很多企業(yè)的制度，滿篇都是“不能”、“不可”、“不允許”，指揮棒總是停留在“禁止通行”的位置上，搞得員工這兒也不能走，那兒也不能走，就是不知道該往哪里走，原因就是老板太拿金錢當(dāng)回事兒，不能像喬致庸那樣激勵(lì)員工，怎能調(diào)動(dòng)起員工的積極性？要知道，企業(yè)利潤(rùn)來源于市場(chǎng)，但是要靠人來獲得。 陳壽亭除了技術(shù)創(chuàng)新外，最精彩的創(chuàng)新還是體現(xiàn)在他對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)謀的運(yùn)用上。應(yīng)該說，新計(jì)謀的創(chuàng)新是非常難的，因?yàn)榍叭藙?chuàng)造的太多。不僅是陳壽亭，就是海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中美軍所用的招數(shù)，也都能從《孫子兵法》或《三國(guó)演義》中找到影子。但每一個(gè)計(jì)謀的成功運(yùn)用，卻都是一次創(chuàng)新，因?yàn)闀r(shí)間、地點(diǎn)、人物、環(huán)境等因素都發(fā)生了變化。孫明祖想得到陳壽亭染布的配方用的是“美人計(jì)”，陳壽亭“將計(jì)就計(jì)”取得了勝利（自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)是多么重要）。陳壽亭“調(diào)虎離山”讓盧家駒培孫明祖去嶗山游玩，同時(shí)用“欲擒故縱”之計(jì)以極低的價(jià)格買下藤井一船布，又將“欲擒故縱”和孫臏斗龐涓的“減灶法”巧妙組合，加價(jià)賣給了《三國(guó)》不離手的趙東俊。這些計(jì)謀并不新鮮，關(guān)鍵是怎樣巧妙的、成功地用出來。陳壽亭如果心胸狹窄，只看眼前利益，就不可能把染布的方子給孫明祖，還派去一個(gè)能干的伙計(jì)，更不可能在得手后親自幫孫明祖把掉色的布往回染，以減少孫明祖的損失，讓孫明祖心服口服。這套計(jì)謀的“組合拳”沒有寬廣的心胸是打不出來的。三國(guó)時(shí)的周瑜計(jì)謀不在孔明之下，卻被孔明氣死，其實(shí)就是輸在心胸上?，F(xiàn)在很多企業(yè)老板都在學(xué)《孫子兵法》、學(xué)《三國(guó)演義》以求在激烈的商戰(zhàn)中取得勝利，這是應(yīng)該的。但同時(shí)更應(yīng)該加強(qiáng)個(gè)人修養(yǎng)，開闊自己的心胸，否則，再好的計(jì)謀也用不出來。 心胸決定合作能否成功 　　在當(dāng)今的中國(guó)市場(chǎng)上，很多企業(yè)老板的軟肋就是不會(huì)合作，不善于合作。像《喬家大院》中的崔明十那樣，在競(jìng)爭(zhēng)中給對(duì)手出難題、“射暗箭”、“使絆子”的人屢見不鮮。“一個(gè)中國(guó)人是一條龍，三個(gè)中國(guó)人就成了一條蟲?！边@是一句讓每個(gè)中國(guó)人聽起來都頗感無奈的話。有人說：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，商場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)，就是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)。但是喬致庸在與邱家爭(zhēng)做高粱霸盤的商戰(zhàn)中打敗邱家后，采納了孫茂才的建議，并沒有將邱家置于死地，而是大度的回收了部分高粱，給了邱家一條生路，因此，后來喬致庸為朝廷籌措糧草急需資金時(shí)，邱老東家主動(dòng)拿來大筆銀子，而且不要任何抵押，解了喬致庸燃眉之急。陳壽亭也是這樣，他在同孫明祖、林祥榮的商戰(zhàn)中本來都能將他們斬草除根，但在關(guān)鍵時(shí)刻又放他們一馬，把對(duì)手變成了朋友和合作者。 　　其實(shí)，商場(chǎng)和戰(zhàn)場(chǎng)雖然有很多相同之處，但還是有本質(zhì)的區(qū)別的。戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是要消滅敵人，所以不是你死就是我活，沒有雙贏；商戰(zhàn)的目的是獲得利潤(rùn)，如果你心胸狹窄，總把對(duì)手置于死地，就沒有人敢和你做買賣，你也不會(huì)獲得利潤(rùn)。即使你壟斷了整個(gè)行業(yè)，你的企業(yè)離破產(chǎn)也就不遠(yuǎn)了，因?yàn)橛袑?duì)手在你身邊，你會(huì)時(shí)時(shí)保持高度警惕，經(jīng)常檢查自身存在的問題，想盡一切辦法把各種成本降得比對(duì)手還低；沒有對(duì)手的企業(yè)，就像沒有狼群的鹿群，不用擔(dān)心，不用奔跑，更懶得思考，漸漸地，“肥胖病”、“腦心血管病”自然就找上門來。正所謂“生于憂患，死于安樂”。 　　因此，一個(gè)真正的企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會(huì)尊重對(duì)手。 　　對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)家而言，最具危機(jī)的，不是看到對(duì)手的日益強(qiáng)盛，而是目睹對(duì)手的衰落——在很大程度上，這預(yù)示著一個(gè)產(chǎn)業(yè)正走向夕陽，或市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式的老化。 在百事可樂最初的70年里，它一直是一種地方性的飲料品牌。直到20世紀(jì)初，它找準(zhǔn)了一個(gè)對(duì)手——老牌的可口可樂，并相應(yīng)制定出“年輕一代”的品牌策略。一個(gè)新的時(shí)代開始了。于是，這對(duì)偉大的對(duì)手，從彼此的身上尋找到了靈感和沖動(dòng)，并造就了一場(chǎng)偉大的競(jìng)爭(zhēng)。正如后來的經(jīng)濟(jì)學(xué)家所評(píng)論的：“百事可樂最大的成功是找到了一個(gè)成功的對(duì)手?！边@樣的對(duì)手，這樣的競(jìng)爭(zhēng)，無論過去多少年想起來都會(huì)讓人肅然起敬。 　　尊重你的對(duì)手。如果寬廣的心胸不僅能化敵為友，還能讓你和對(duì)手雙贏。 有一個(gè)好的對(duì)手，你更要好好珍惜它，甚至熱愛它，它會(huì)在你不經(jīng)意之中給你某種難得的啟迪，而這種啟迪可能會(huì)讓你受益終生。 二、志向是企業(yè)做大作強(qiáng)的動(dòng)力 　　企業(yè)管理者的志向，關(guān)系著企業(yè)及其員工的未來和希望。所以，它是企業(yè)成功的動(dòng)力。有一個(gè)理論，叫企業(yè)管理者境界封頂理論，就是說，這個(gè)企業(yè)能夠做多大、多強(qiáng)，取決于這個(gè)企業(yè)管理者本身的境界和志向。許多民營(yíng)企業(yè)之所以成為不了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于其本身的志向和追求就不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大的心態(tài)，名流心理。因此，企業(yè)要做大、作強(qiáng)，管理者就必須提升自己的境界、志向和追求。 　　喬致庸的志向是“匯通天下，貨通天下”，所以，他的票號(hào)遍布大江南北，買賣做到了俄羅斯；陳壽亭的志向是“……把大華干得和整個(gè)青島這么大！把飛虎布賣遍全中國(guó)！”，所以，他成了當(dāng)時(shí)全國(guó)印染界領(lǐng)袖級(jí)的人物。其實(shí)，他們本可以把自己的企業(yè)做得更大，但戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)了，國(guó)都不“國(guó)”了，傾巢之下，焉有完卵。改革開放后，我國(guó)企業(yè)發(fā)展迅速，涌現(xiàn)出了一批批成功的創(chuàng)業(yè)者，但半路夭折的也不在少數(shù)，究其原因除了企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境的影響，更重要的原因是與創(chuàng)業(yè)者本人綜合素質(zhì)有關(guān)：小富即安、小成即滿、量小難容，導(dǎo)致企業(yè)人才流失，合伙人鬧分裂、甚至親情也恩斷義絕；有的企業(yè)管理者自高自滿，目中無人，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光致使企業(yè)沒有發(fā)展后勁，一步步走向沒落，歸根結(jié)底還是一個(gè)管理者的心胸問題。還有一種觀念叫做“船大壓風(fēng)浪，船小好調(diào)頭?！钡?，每一次調(diào)頭，技術(shù)人員、銷售人員、銷售網(wǎng)絡(luò)都要跟著變，這需要多大的成本？很難想象，一個(gè)頻繁調(diào)頭的企業(yè)會(huì)走向成功。這樣的企業(yè)莫說百年，就是二十年、三十年也難以維持。 企業(yè)為什么必須做大做強(qiáng)？ 自然界中，能夠生存并發(fā)展的生物不是大的，就是強(qiáng)的，甚至是既大又強(qiáng)的。螞蟻雖小，但能舉起比自己體重重十倍的東西，不可謂不強(qiáng)。自然界的生存法則就是弱肉強(qiáng)食?！扒叭?yīng)”也告訴我們，在競(jìng)技場(chǎng)上人們關(guān)注的焦點(diǎn)，只集中在前三名身上，獎(jiǎng)金也是拿到前三名的人獲得最多。但其他運(yùn)動(dòng)員為參賽所作的努力和投入并不比獲得前三名的運(yùn)動(dòng)員少。對(duì)企業(yè)而言，同樣的投入?yún)s只能得到比別人少的產(chǎn)出或利潤(rùn)，久而久之，只能被淘汰出局。 　　員工靠企業(yè)生存、發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)的管理者沒有遠(yuǎn)大的志向，不想把企業(yè)做大作強(qiáng)，只想掙幾個(gè)錢就走，那么，有能力的員工，不會(huì)把自己的未來交給這樣的企業(yè)，管理者也就不能凝聚一支有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，其結(jié)果自然可想而知。三國(guó)時(shí)的劉備憑著興復(fù)漢室的志向得到了關(guān)、張、趙和諸葛亮等武將、謀士，建立了蜀國(guó)。他的失敗，就是因?yàn)樗允Я寺?lián)吳滅曹興復(fù)漢室的志向，一心只想給兄弟關(guān)羽報(bào)仇，興舉國(guó)之兵去攻打本應(yīng)聯(lián)合的吳國(guó)。一戰(zhàn)失利，就是諸葛亮也無法挽回?cái)【至恕? 三、用寬廣的心胸和和高遠(yuǎn)的志向托起企業(yè)的太陽 　　影響企業(yè)成敗的因素很多，但管理者的心胸和志向卻是兩個(gè)最基本的因素?？纯垂沤裰型獾膫ト撕统晒ζ髽I(yè)家，哪一個(gè)不是心胸豁達(dá)、胸懷坦蕩、志向高遠(yuǎn)的人。 　　不斷修煉自己的胸懷提升自己的志向是企業(yè)保持不斷進(jìn)步的需要，也是管理者自身素質(zhì)不斷提高的需要。 　　管理者要具備雍容的將帥氣度。沒有“大將風(fēng)度”的人不能當(dāng)管理者，即使一時(shí)得逞也絕對(duì)不是好領(lǐng)導(dǎo)者。不論在什么樣企業(yè)或什么樣單位和部門擔(dān)任管理職務(wù)，都必須具有優(yōu)良的秉性、氣度和教養(yǎng)，必須胸襟坦蕩，虛懷若谷，具有以大局為重的氣度和美德。如果鼠目寸光，心胸狹窄，或霸氣十足，容不得半點(diǎn)不同意見，那么就會(huì)忽視、偏離或忘記企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，也阻礙其個(gè)人成就一番事業(yè)。所以一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須以博大的胸襟對(duì)待人和事業(yè)，不計(jì)較個(gè)人恩怨得失，秉公處事，這樣企業(yè)才能群賢畢至，少長(zhǎng)咸集，才能創(chuàng)造出一支能抗擊市場(chǎng)風(fēng)浪的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。 　　志向高遠(yuǎn)不是光喊些不切實(shí)際的高調(diào)子，而是要求企業(yè)的各級(jí)管理者都要有適合本單位實(shí)際的切實(shí)可行的目標(biāo)，并以此激勵(lì)員工為之不懈奮斗。松下企業(yè)理念的表述是：要為用戶生產(chǎn)像自來水一樣的電器產(chǎn)品。這個(gè)口號(hào)聽起來不怎么“豪言壯語”，比起我們某些企業(yè)“振興民族某某業(yè)”的口號(hào)缺少雄壯有力的成分，顯得很平和。但是，這里面卻有很深厚的文化功力：自來水使用起來很方便，小孩老人一學(xué)就會(huì)；自來水很便宜，大家都用得起。作為一個(gè)家電制造企業(yè)，能這么想問題，其實(shí)是一種高境界。細(xì)細(xì)琢磨，就會(huì)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)口號(hào)其實(shí)是很有“野心”：自來水流要到千家萬戶，地不分南北，人不分種族，不論何種文化背景，也沒有國(guó)界之分，都得用自來水，你說松下的目標(biāo)有多大，松下的產(chǎn)品有多“牛”？ 　　心胸寬則能容，能容則眾歸，眾歸則才聚，才聚則企業(yè)強(qiáng)，這是企業(yè)制勝的基本之道，也是企業(yè)健康成長(zhǎng)的基本原則。 　　志向高則思路廣，思路廣則出路多，出路多則競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)則企業(yè)旺,企業(yè)旺則國(guó)家興，國(guó)家興，人民才能得到真正的幸福。