文/紫藤院 張陳勇

傳了半年的“謠言”終于落實，1號店創(chuàng)始人董事長于剛、CEO劉峻嶺離職，網(wǎng)上也貼出他們寫的離職信，沃爾瑪隨后宣布全資收購1號店。1號店最先舉起“網(wǎng)上超市”大旗，直接和大賣場競爭，2013年銷售額過百億，進入電商第一梯隊。“網(wǎng)上超市”概念吸引眾多模仿者，比如大貨棧、后瑪特網(wǎng)上超市、尚帝網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市、網(wǎng)來客網(wǎng)上超市、聯(lián)通萬家網(wǎng)上超市等，模仿者們很快成為先烈。

1號店也被蘇寧易購、唯品會、國美在線等反超，最后創(chuàng)始人離職，這是否意味“網(wǎng)上超市”之路不通，電商無法攻下超市品類？網(wǎng)上超市的出路在哪里？筆者此前寫過超市電商突圍系列文章，本文進一步解析突圍之路。

悲情接盤者沃爾瑪

于剛、劉峻嶺在離職信中寫道：“這次選擇是我們?nèi)松聵I(yè)中最艱難的一次，也是最難以割舍的一次。我們把1號店看成我們的孩子，傾注了所有的心血和情感?！焙芏嘣u論文章認為這又是一個資本趕走創(chuàng)始人的故事，抱走別人的親孩子后還趕走父母，都說沃爾瑪太過狠毒。

筆者認為并非如此，1號店三大股東分別是沃爾瑪（控股）、平安、于剛和劉峻嶺。其實平安是最大的受益者，其次是于剛和劉峻嶺，而沃爾瑪只能面對一團爛攤子頭痛。

2008年于剛、劉峻嶺在上海建立1號店，對外公布的業(yè)績?yōu)橛僧斈甑?17萬元增長到2009年的4600萬元，2010年實現(xiàn)8.05億元，2011年27.2億元，2012年68億元，2013年115億元。平安集團2010年5月用8000萬人民幣收購1號店80%的股份，成為控股股東，2010年僅值1億元的1號店當年銷售額達到8億元，增長率1750%。

其實這8000萬元是1號店的救命錢，因為其模式太重，主營超市商品的1號店推廣配送成本太高，很難解決購物體驗的問題。于剛、劉峻嶺雖然是供應(yīng)鏈專家，曾是戴爾總裁級別高管，但對成本與銷售之間的矛盾也無計可施。當年除了賤賣給平安，沒有更好的辦法，何況平安還給出了無法拒絕的資源支持。

平安投資1號店后全力支持，規(guī)定平安集團內(nèi)部只能通過1號店平臺采購，送給客戶的禮品全面使用1號店購物卡，平安集團積分與1號店打通，引導(dǎo)平安客戶到1號店消費。2013年平安已有3萬億元的資產(chǎn)，年純利潤就有360億元，算巨無霸的支持和催肥吧，1號店真正進入銷售額快速提升階段，2013年銷售額達到115億元，21世紀網(wǎng)曾經(jīng)報道一號店銷售額60%以上來自平安內(nèi)采。

雖然銷售額增長，但平安也發(fā)現(xiàn)1號店模式無法持續(xù)，用導(dǎo)資源的方式催出的是一個泡沫。此時沃爾瑪急于在中國布局，用4.5億元收購1號店20%的股份。之后沃爾瑪逐步增持對1號店控股。短短2年時間，1號店市值增長20倍，沃爾瑪成為最后接盤者，平安成功套現(xiàn)，于剛、劉峻嶺創(chuàng)立的品牌也找到新的大樹。平安集團投資得到超額回報，于剛、劉峻嶺得名又得利。

沃爾瑪控股1號店后平安減少了支持力度，沒有了催肥劑，銷售額增長停滯，2013年之后，1號店再也沒有對外公布過銷售額數(shù)據(jù)，被猜忌總比公布業(yè)績后掉價好。沃爾瑪投入真金白銀接盤，現(xiàn)在左右為難，騎虎難下，但既然已經(jīng)是一號店的控股股東，電子商務(wù)又是不得不面對的時代趨勢，沃爾瑪最終還是吃下一號店全部股份。所以筆者認為，對于1號店，沃爾瑪是最大受損者，國企平安集團才是最大獲益者。

于剛、劉峻嶺是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，善于領(lǐng)導(dǎo)萬人大型企業(yè)，也具備強大資源整合能力。但“怎么做”往往沒有“做什么”重要，1號店目前的情況是其商業(yè)模式?jīng)Q定的。線下購買超市商品已經(jīng)足夠高效和便利，用傳統(tǒng)B2C的方式經(jīng)營超市商品，改變消費者購物習(xí)慣很難，配送包裝成本過高，生鮮和湊單等問題造成體驗缺乏競爭力。關(guān)于網(wǎng)上超市商業(yè)模式硬傷，紫藤院張陳勇在《實踐者講述網(wǎng)上超市的困境和探索》一文中也有更詳盡的分析。

網(wǎng)上超市的出路

網(wǎng)上超市的出路是什么，筆者認為有以下四個方向：

方向一：成為綜合購物平臺的引流器和補充

現(xiàn)在各大綜合平臺都有超市頻道，比如天貓超市、蘇寧超市、國美超市等。超市類商品購物頻次高，經(jīng)營超市類商品能提高顧客黏性。部分超市品類體積大而且重，顧客愿意多付錢送貨上門，比如油、飲料、奶、紙等，部分超市商品線上更易體現(xiàn)賣點，比如進口食品、紡織保健等。

也許網(wǎng)上超市更適合定位成綜合平臺的補充，而不是獨立平臺。蘇寧提出“經(jīng)營全品類，服務(wù)全客群，拓展全渠道”，超市品類是全品類重要部分，是蘇寧易購的引流器。蘇寧傳統(tǒng)優(yōu)勢品類電器3C與超市品類特性正好相反：客單價、復(fù)購率一高一低，集客能力與用戶黏性也是一弱一強。用敏感的超市商品吸引新客、激活老客才能實現(xiàn)全客群的戰(zhàn)略目標，才能把蘇寧會員留在全渠道的閉環(huán)中。

方向二：到家業(yè)務(wù)也許是網(wǎng)超的出路

在社區(qū)小倉備貨或者利用實體超市庫存，用App下單后，超市商品快速配送到家的業(yè)務(wù)突然爆發(fā)。IDG(與伙伴)準備了1億美金找到前華為榮耀總裁劉江峰操盤Dmall。京東到家、19e送到家、生活圈C、愛鮮蜂、社區(qū)001等也都擠了進來，有點當年百團大戰(zhàn)的感覺。

就像當年蒸汽船淘汰帆船，最開始的時候蒸汽船比帆船慢且故障多，但蒸汽船具有可逆行的優(yōu)點。雖然到家服務(wù)還有很多問題，但也具有獨特優(yōu)勢，能最大限度為消費者提供便利，符合移動購物隨時隨地的特點。商超到家項目成敗的關(guān)鍵點在于區(qū)域訂單密度，到家業(yè)務(wù)送貨可一送多，當訂單數(shù)量達到門檻后，效率就會成倍提升，高頻影響顧客，掌控入口，而且未來也可能融入無人機送貨體系，進一步降低成本。

方向三：與便利店結(jié)合，聚單效應(yīng)布線下網(wǎng)點

傳統(tǒng)B2C網(wǎng)上超市最大的問題在于推廣、配送、包裝成本高，那么是否可與社區(qū)便利店結(jié)合，用社區(qū)便利店為線上平臺引流，用中轉(zhuǎn)箱集中配送到線下門店，降低推廣配送包裝成本，提升收貨體驗。此思路要成功的關(guān)鍵在于線下門店有足夠的聚眾訂單能力，京東曾經(jīng)和萬家便利店合作過，就是因為單店聚眾訂單太少，無法分攤成本，最終放棄此計劃。

筆者的想法是把線上平臺返分和門店商品價格打通，以此吸引消費者購物，為線上平臺引流，達到聚眾訂單的目的。具體做法是線上購物得積分，線下門店購物耗費積分抵扣貨款，只有在線上購物的顧客，才能享受線下門店驚爆價格，積分返利幅度較高（傳統(tǒng)積分價值很低），線上購物金額3-8%都返成積分，線下可用積分抵扣商品價格的20-40%，用高價值積分和身邊的門店反復(fù)刺激黏住顧客。關(guān)于此想法可參看紫藤院張陳勇《用門店引流的零售O2O可以這么玩》一文。

方向四：渠道創(chuàng)新，合作人制度改變營銷方式

也許1號店應(yīng)該改變商業(yè)模式，嘗試不同的營銷配送方式。比如大潤發(fā)合伙人計劃值得借鑒，所謂合伙人就是大潤發(fā)在社區(qū)招募的推廣員、送貨員、售后員。傳統(tǒng)電商平臺推廣成本高，顧客黏性弱，用合伙人發(fā)展顧客，新客引入成本更低，用合伙人服務(wù)顧客體驗更好、黏性更強。

合伙人計劃關(guān)鍵在于激勵體制，比如可以劃定一個小社區(qū)由合伙人負責(zé)，只要此社區(qū)增加一個有效顧客（算純增量，要減去流失數(shù)，如果負增長，要扣減傭金），則獎勵合伙人30元傭金，凡是此區(qū)域的訂單都交給和合伙人配送，每單給予5元送貨費。由于顧客流失，要扣減合伙人傭金，所以合伙人能為顧客提供鄰里式極致送貨體驗。

以上提出網(wǎng)上超市的四條出路，僅為引起讀者思考，不知道沃爾瑪全資收購1號店后具體會怎么做。沃爾瑪榮獲500強第一名的桂冠，難免患上大企業(yè)病，看看沃爾瑪在中國推出的“速購”就知道，居然規(guī)定滿188元才免郵送貨上門，顧客會接受嗎？既然要做O2O，那么就要符合行情規(guī)則，活在自己的世界中只會被時代淘汰，希望沃爾瑪全資收購1號店后，不要在犯和“速購”一樣的錯誤。