“世紀(jì)寒潮”來襲，廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來的第一場(chǎng)雪。但對(duì)女鞋品牌達(dá)芙妮來說，這2016年的第一場(chǎng)雪，似乎來得晚了些，因?yàn)槊鎸?duì)2015年第四季度的運(yùn)營(yíng)慘狀，達(dá)芙妮內(nèi)部將原因之一歸結(jié)為“過于溫暖的冬日”。

       如果這場(chǎng)雪來得早一點(diǎn)，達(dá)芙妮也許就不會(huì)如此難堪：

       據(jù)達(dá)芙妮發(fā)布2015年四季度營(yíng)運(yùn)情況和全年盈利公告顯示，2015年“達(dá)芙妮”第四季度的銷售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年，達(dá)芙妮一共關(guān)了805家店，第四季度關(guān)店405家，超過了前3個(gè)季度關(guān)店數(shù)量的總和。

       事實(shí)上，這個(gè)成立于1990年的女鞋品牌曾經(jīng)一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發(fā)展到85.8億港元；以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%；一本《達(dá)芙妮成功模式專賣》成了小企業(yè)高成長(zhǎng)的典范……

       只是，佳績(jī)已去，在品牌女鞋市場(chǎng)一片哀鴻之下，達(dá)芙妮更是難掩頹勢(shì)。達(dá)芙妮為何落得如此境地?

“大眾鞋王”的誕生

       1988年，來到福建莆田設(shè)廠的張文儀，與大多搶灘內(nèi)地的臺(tái)商一樣，不堪臺(tái)灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到內(nèi)地。1990年，達(dá)芙妮誕生。

       在那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的年代，達(dá)芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經(jīng)營(yíng)模式有兩個(gè)無法避免的痛點(diǎn)：一是隨著品牌女鞋不斷涌現(xiàn)，代理商逐漸傾斜于選擇利潤(rùn)空間最大的產(chǎn)品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”；二是銷售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場(chǎng)需求，就會(huì)身負(fù)很高的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

       1999年，達(dá)芙妮就遭遇到這樣的渠道危機(jī)，庫(kù)存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達(dá)芙妮開始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉(cāng)”。而此時(shí)，剛接下接力棒的陳英杰為了讓達(dá)芙妮起死回生，硬著頭皮進(jìn)行變革，更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格，著手建自營(yíng)專賣店網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)范圍也由商場(chǎng)專柜向街邊店拓展。

       與同為代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是，達(dá)芙妮避開了中高端路線，定位于大眾流行的平價(jià)策略。在價(jià)位上，達(dá)芙妮女鞋的均價(jià)在200～300元，幾乎不到百麗的一半；在渠道終端上，百麗主走商場(chǎng)與購(gòu)物中心，而達(dá)芙妮大多采用街邊店模式。

       在商場(chǎng)，專柜之間的功能并沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而達(dá)芙妮讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷售，一方面又清理庫(kù)存，減少庫(kù)存壓力，確保資金回籠。

       全新的經(jīng)營(yíng)模式讓達(dá)芙妮迅速開花。自2003年起，達(dá)芙妮以每年在內(nèi)地開設(shè)150家專賣店的速度進(jìn)行全面性擴(kuò)張，并迅速在二三線市場(chǎng)擴(kuò)大占有率，這些市場(chǎng)成了達(dá)芙妮重要的利潤(rùn)來源，尤其在2008年金融危機(jī)后的陰影下，廣闊的內(nèi)陸腹地是達(dá)芙妮最好的避風(fēng)港。

       而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知，達(dá)芙妮盛況了然。

       在北京通州的新華大街上，達(dá)芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經(jīng)常會(huì)看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會(huì)拿著叫號(hào)單到隔壁的達(dá)芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。

       市場(chǎng)滋生出的紅利讓達(dá)芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場(chǎng)，達(dá)芙妮開始大規(guī)模開店，截止到2010年6月30日，達(dá)芙妮在國(guó)內(nèi)共開設(shè)達(dá)芙妮品牌銷售終端3077個(gè)?？烧l都不曾想到，達(dá)芙妮會(huì)與加盟商上演一場(chǎng)電影般的鬧劇。

加盟之痛

       事實(shí)上，自2000年達(dá)芙妮將渠道重心逐步轉(zhuǎn)向直營(yíng)店起，加盟商與達(dá)芙妮的關(guān)系便開始逐漸出現(xiàn)裂縫。

       多年以來，加盟商不停怒斥達(dá)芙妮過河拆橋。到2012年，達(dá)芙妮因?qū)Υ蟛糠秩珖?guó)加盟商采取單方面不續(xù)約政策而遭到口誅筆伐，雙方關(guān)系惡化。雖然達(dá)芙妮始終強(qiáng)調(diào)從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小.

       ——2012年，達(dá)芙妮全年關(guān)閉加盟店113家；2013年，達(dá)芙妮減少加盟店114家，增加直營(yíng)店64家；2014年，達(dá)芙妮關(guān)閉了174家加盟店，同時(shí)開設(shè)了257家直營(yíng)店；截止到2015年6月底，在達(dá)芙妮擁有的6221個(gè)核心品牌銷售網(wǎng)點(diǎn)中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在達(dá)芙妮初創(chuàng)時(shí)期，其加盟店的比例則約為80%。

為什么達(dá)芙妮要大舉關(guān)閉加盟店?

       其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。達(dá)芙妮曾出現(xiàn)過這樣的情況，為了提升品牌影響，達(dá)芙妮品牌商會(huì)不斷調(diào)整貨品，可加盟商卻會(huì)以什么貨好賣為出發(fā)點(diǎn)，阻礙品牌調(diào)整難以推進(jìn)。

       其二，避免加盟商過于強(qiáng)大，對(duì)品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國(guó)美和蘇寧綁架，而大型商場(chǎng)曾經(jīng)綁架了眾多時(shí)尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個(gè)大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權(quán)，這也是導(dǎo)致李寧公司后來花費(fèi)18億為渠道庫(kù)存買單的主要原因。

       其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。通常來說，時(shí)尚品牌擁有多級(jí)銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費(fèi)者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會(huì)更高。

       實(shí)際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營(yíng)模式都有各自的適應(yīng)階段，加盟比較適合品牌起步，直營(yíng)則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢(shì)在于，一方面會(huì)增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長(zhǎng)期利益，兩者往往會(huì)沖突。

       達(dá)芙妮關(guān)閉加盟店實(shí)則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會(huì)選擇走直營(yíng)模式，因?yàn)槠放粕讨挥姓瓶亟K端，才能形成良性循環(huán)。不過，去加盟化也對(duì)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力以及渠道管控能力也都提出了考驗(yàn)。

       2016年達(dá)芙妮春季訂貨會(huì)，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。

       從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴，達(dá)芙妮存在亂收加盟費(fèi)、用加盟商消化庫(kù)存產(chǎn)品、直營(yíng)店以低于加盟店拿貨價(jià)賣貨等“多宗罪”，直言因達(dá)芙妮的不公對(duì)待導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，并認(rèn)為達(dá)芙妮無法給出滿意解決方案。

       而達(dá)芙妮回應(yīng)這只是“部分加盟商所反映的個(gè)別問題”，并強(qiáng)調(diào)經(jīng)過達(dá)芙妮加盟部最高主管的溝通協(xié)調(diào)，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。

       單就事件本身來看，這已經(jīng)不是達(dá)芙妮與加盟商之間的第一次對(duì)峙。而達(dá)芙妮面對(duì)的危機(jī)并不單單如此，多年的內(nèi)憂沒有解決，反而還迎來外患。

電商的迷失

       2015年天貓“雙十一”，達(dá)芙妮的電商團(tuán)隊(duì)交出一份單日超過1000萬的成績(jī)單。

       盡管如此，比起達(dá)芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達(dá)芙妮電商的份額，可能不及整個(gè)盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場(chǎng)陷入疲軟狀態(tài)，一是因?yàn)殡娚虒?duì)線下渠道的沖擊；二是因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)白熱化進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。

       面對(duì)“寒冬”，市場(chǎng)本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無一幸免。而處于大眾化市場(chǎng)板塊的品牌受網(wǎng)絡(luò)沖擊最大，被復(fù)制性也最強(qiáng)，達(dá)芙妮四面楚歌。

       其實(shí)，早在10年前，達(dá)芙妮就有了革新的意識(shí)。2006年，達(dá)芙妮開始涉足電商，當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物還沒有如今的滲透力。對(duì)于一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費(fèi)客群，如何維護(hù)這些客群，做好客戶的黏性，帶動(dòng)其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。

       先來做一個(gè)設(shè)想：如果按達(dá)芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計(jì)算，平均每位消費(fèi)者每年買6雙鞋子，那么達(dá)芙妮一年就有500萬會(huì)員。如果將這些會(huì)員吸引到線上買東西，這將是一個(gè)巨大的有待深挖的寶礦。

       也就是說，達(dá)芙妮電商更多地扮演了打通內(nèi)部資源的角色。通過達(dá)芙妮CRM系統(tǒng)，將線下的會(huì)員引導(dǎo)到線上。在線上旗艦店中，消費(fèi)者不僅可以看到達(dá)芙妮的產(chǎn)品，也可以選擇達(dá)芙妮旗下從低端到高端的十幾個(gè)品牌。

       但是到2009年之前，達(dá)芙妮進(jìn)入線上還都只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團(tuán)隊(duì)完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場(chǎng)的發(fā)展，達(dá)芙妮開始組建自營(yíng)電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺(tái)策略，著重于女性社區(qū)的打造；另一塊則是鞋類的營(yíng)銷，借助品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，并針對(duì)線上市場(chǎng)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。

       然而，看似美好的構(gòu)想?yún)s因達(dá)芙妮集團(tuán)投資耀點(diǎn)100而擱淺。2010年，達(dá)芙妮以3000萬入股耀點(diǎn)100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點(diǎn)100倒閉，其獨(dú)立B2C的嘗試也宣告失敗。

       沒有熬過寒冬，這對(duì)達(dá)芙妮電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴(yán)峻的時(shí)刻，達(dá)芙妮只能束手無策。當(dāng)資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時(shí)，達(dá)芙妮始終沒有正面回應(yīng)其電商未來的布局和走向。

       反觀同行業(yè)其他品牌，面對(duì)市場(chǎng)低迷，都積極的在業(yè)務(wù)之外尋找生存之道。百麗在運(yùn)動(dòng)服飾品類保持快速增長(zhǎng)；星期六既參股，又成立并購(gòu)基金；千百度收購(gòu)了英國(guó)最古老的哈姆雷斯玩具店……而達(dá)芙妮，2015年關(guān)閉805家店的新聞甚囂塵上。

       “眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了?！贝禾祚R上來臨，曾經(jīng)的“大眾鞋王”還能否回歸?