陳凱文老師于2010年提出“打靶營(yíng)銷(xiāo)”競(jìng)爭(zhēng)模式及操系統(tǒng)。“打靶營(yíng)銷(xiāo)”是繼“定位”理論后，在中國(guó)最具影響力的品牌營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)新模式，對(duì)于快速成長(zhǎng)的中國(guó)品牌具有極強(qiáng)的理論指導(dǎo)意義及實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。

這兩天，相信很多人的朋友圈都被被上海Costco開(kāi)業(yè)刷屏了，8月27日，美國(guó)著名量販店開(kāi)市客（ Costco ）在上海開(kāi)設(shè)了中國(guó)內(nèi)地第一間分店，開(kāi)業(yè)當(dāng)天即引起上海人民的瘋搶?zhuān)鞣N交通癱瘓，停車(chē)要3小時(shí)，結(jié)賬要2小時(shí)，還是有人搶著進(jìn)去買(mǎi)。開(kāi)業(yè)當(dāng)天即火到“關(guān)門(mén)”，人流太大導(dǎo)致下午宣布暫停營(yíng)業(yè)，震驚世界媒體。國(guó)內(nèi)外多家外媒報(bào)道稱(chēng)，Costco超市上海開(kāi)業(yè)出現(xiàn)“瘋狂搶購(gòu)”，Costco開(kāi)業(yè)的第二天，為了保證購(gòu)物體驗(yàn)，Costco開(kāi)始實(shí)行了限流政策，將賣(mài)場(chǎng)人數(shù)控制在2000人以?xún)?nèi)……上海市民們依舊熱情未減，有人早上4點(diǎn)半就去Costco門(mén)口排隊(duì)...第61期下午茶來(lái)分享一下“好市多”究竟是一家什么樣的超市？到底采取了什么樣的經(jīng)營(yíng)策略，能讓消費(fèi)者如此“瘋狂”？

一、關(guān)于 Costco（開(kāi)市客）

起源：Costco ，是全球第二大零售商（第一名為沃爾瑪），美國(guó)第一大連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式量販店，于1983年成立于美國(guó)華盛頓州西雅圖市。全球擁有24萬(wàn)名員工 。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：采取會(huì)員制，盡可能以最低價(jià)格給會(huì)員消費(fèi)者提供高品質(zhì)的商品是Costco的經(jīng)營(yíng)理念，為了達(dá)成此 一目標(biāo)，想方設(shè)法在各個(gè)環(huán)節(jié)降低營(yíng)運(yùn)成本，將省下的金錢(qián)完全回饋給會(huì)員。所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦高過(guò)這個(gè)數(shù)字，則需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)；Costco的毛利率目前平均控制在10%。一整只烤雞只賣(mài)4.99美元，一條熱狗只賣(mài)1.5美元，一支冰激凌只賣(mài)1美元，而且30多年保持價(jià)格不變。比如百貨類(lèi)商品它會(huì)比市場(chǎng)平均價(jià)格便宜30%至60%，食品類(lèi)至少也有10%至20%的價(jià)差。會(huì)員費(fèi)：60美元/年，120美元/年兩檔。

門(mén)店數(shù)量：Costco在全球共有737家門(mén)店，其中：美國(guó)516家，加拿大94家，墨西哥36家，英國(guó)28家，日本25家，韓國(guó)13家，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)13家，澳大利亞8家，西班牙2家，冰島1家，中國(guó)1家。

會(huì)員卡數(shù)量：擁有9270萬(wàn)持卡會(huì)員。

2018年?duì)I業(yè)額：1384億美元。會(huì)員費(fèi)營(yíng)收為31.42億美元。

會(huì)員續(xù)費(fèi)率：90%。

二、Costco（開(kāi)市客）的經(jīng)營(yíng)策略

采取會(huì)員制：進(jìn)Costco購(gòu)物就要辦理會(huì)員，最早開(kāi)始推行會(huì)員制的時(shí)候，其實(shí)遭遇了巨大的失敗。人們當(dāng)時(shí)是不接受，也不理解會(huì)員制度的，沒(méi)有多少人來(lái)辦會(huì)員，Costco差點(diǎn)就死掉了。后來(lái)做了一個(gè)關(guān)鍵的改變：給高級(jí)會(huì)員2%的消費(fèi)返點(diǎn)，每年的返點(diǎn)額度最高可以達(dá)到500美元。高級(jí)會(huì)員每年的年費(fèi)是120美元，一個(gè)家庭每個(gè)月只要在Costco消費(fèi)500美元，一年下來(lái)，這120美元的會(huì)員費(fèi)就可以返點(diǎn)回來(lái)了。而如果你每個(gè)月消費(fèi)500美元以上，你甚至還可以賺到額外的錢(qián)。對(duì)于一個(gè)中產(chǎn)大家庭來(lái)說(shuō)，平時(shí)需要購(gòu)買(mǎi)食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購(gòu)買(mǎi)電子產(chǎn)品或者其它大件，每個(gè)月500美元的消費(fèi)也不算太高。加上Costco的商品物美價(jià)廉，本身就比別的渠道有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，只要每個(gè)月消費(fèi)500美元以上，省了會(huì)員費(fèi)不說(shuō)，還可以獲得額外的返點(diǎn)，何樂(lè)而不為呢？就這樣，Costco迅速獲得了第一批會(huì)員。這些會(huì)員辦了卡之后，既買(mǎi)到了物美價(jià)廉的商品，又拿到了額外的返點(diǎn)，因此第二年的續(xù)費(fèi)率高達(dá)96%，Costco也越做越成功。

自營(yíng)商品+品牌商品：Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克蘭Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。 因?yàn)樗?5%的自營(yíng)品牌，來(lái)倒逼其他75%的品牌降價(jià)。 Costco有經(jīng)營(yíng)自己品牌的能力，因此它就有底氣跟大品牌說(shuō)：“你要是不降價(jià)，那我就用自己的品牌做了。” 這就導(dǎo)致了大品牌愿意降價(jià)來(lái)給Costco供貨，Costco也因此能給用戶(hù)提供比別的渠道便宜得多的商品。 一開(kāi)始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因?yàn)樗鼈兤渌牧闶鄣暌Ａ舾呃麧?rùn)。 但是當(dāng)Costco越做越大，越來(lái)越多的大品牌愿意來(lái)costco了，比如愛(ài)馬仕等一些國(guó)際大牌。

精簡(jiǎn)SKU：Costco通常只會(huì)在每一個(gè)品類(lèi)中精挑細(xì)選出兩三種產(chǎn)品，讓消費(fèi)者不用花費(fèi)太多時(shí)間挑選、比價(jià)，拿完即走。Costco整體SKU只有4000個(gè)左右，沃爾瑪有。13萬(wàn)個(gè)SKU,而且因?yàn)镾KU少，Costco單個(gè)SKU的量就很大，跟供貨商的議價(jià)權(quán)很高。在包裝上采用大包裝，包裝越大，裝的就越多，賣(mài)的就越便宜。

重視肉類(lèi)：Costco非常注重肉類(lèi)商品，消費(fèi)者也非常喜歡Costco的肉類(lèi)，因?yàn)槿忸?lèi)商品會(huì)吸引消費(fèi)者一而再、再而三地來(lái)Costco購(gòu)買(mǎi)。 不像可口可樂(lè)、薯片這種標(biāo)準(zhǔn)化商品，肉是非常差異化的商品，在不同地方買(mǎi)到的肉，質(zhì)量肯定是不一樣的。 只要把肉類(lèi)這種差異化的商品做到極好，就會(huì)積累消費(fèi)者的信任，增加消費(fèi)者的粘性。 所以，Costco非常重視肉類(lèi)商品的質(zhì)量。

供應(yīng)鏈管理：Costco單店銷(xiāo)量大，超低SKU，單SKU的進(jìn)貨量非常大，在降低采購(gòu)成本的同時(shí)，對(duì)整條供應(yīng)鏈擁有絕對(duì)控制權(quán)。通常，1個(gè)SKU會(huì)分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。Costco采用按市場(chǎng)需求分批生產(chǎn)的策略，使得庫(kù)存始終保持在較低水平。當(dāng)某產(chǎn)品銷(xiāo)售超出預(yù)期，再由多個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)共同加工，快速完成。30%貨品直接由生產(chǎn)廠(chǎng)商送至門(mén)店，70%送至中心庫(kù)。

提高周轉(zhuǎn)率：Costco的周轉(zhuǎn)率非常高，是11.8，接近12。Costco用一筆錢(qián)進(jìn)貨之后，一個(gè)月之內(nèi)就能把貨物賣(mài)出去。這也就意味著，同一筆錢(qián)，Costco一年可以周轉(zhuǎn)12次。假如一個(gè)貨物放在一個(gè)普通超市，三個(gè)月才賣(mài)出去，那么用來(lái)進(jìn)貨的這筆錢(qián)，一年只能周轉(zhuǎn)4次。假設(shè)它的利潤(rùn)率是10%。那么1塊錢(qián)的進(jìn)貨款，在普通超市，一年周轉(zhuǎn)4次，就只能賺4毛錢(qián)。而Costco一年周轉(zhuǎn)12次，就能賺1塊2。所以，周轉(zhuǎn)速度越快，零售企業(yè)的利潤(rùn)就越大。如果想要降低成本，就要提高每天的出貨量，這樣周轉(zhuǎn)率就會(huì)非常高；周轉(zhuǎn)率變得非常高，資金成本就會(huì)變得非常便宜。所以，真正的成本，是資金成本。

運(yùn)營(yíng)壓縮：賣(mài)場(chǎng)統(tǒng)一使用不費(fèi)錢(qián)、簡(jiǎn)潔的倉(cāng)儲(chǔ)式陳列布局；不設(shè)內(nèi)部導(dǎo)購(gòu)員，同時(shí)用高薪資來(lái)刺激員工高效率工作，保證低流失率；搭建中樞貨運(yùn)系統(tǒng)，依靠高周轉(zhuǎn)攤薄倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。Costco很少媒體上打廣告。將壓縮下來(lái)的費(fèi)用，回饋給會(huì)員。

售后承諾：Costco跟消費(fèi)者約定，除了電子產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品需要在購(gòu)買(mǎi)后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其它商品沒(méi)有退貨期限。顧客在買(mǎi)完單后，隨時(shí)都可以拿著商品去到門(mén)店無(wú)理由退換，而且不需要提供購(gòu)物收據(jù)。因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩膩的玩具、吃得只剩骨頭的牛排……只需Costco會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄，哪怕買(mǎi)了好幾年的商品，都可以無(wú)理由退掉。當(dāng)很多零售企業(yè)還在為“退貨率”“損耗率”斤斤計(jì)較的時(shí)候，Costco制定這樣的規(guī)則簡(jiǎn)直就像給自己挖了一個(gè)無(wú)底洞。但在Costco看來(lái)，這是他們“與消費(fèi)者站在一起”最直接的表達(dá)方式。而且實(shí)際上，因?yàn)檫@種“無(wú)原則”的政策，最后反而Costco的退貨率特別低。

三、總結(jié)

打靶營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)為， Costco的成功在于低價(jià)，高品質(zhì)，量販?zhǔn)降漠a(chǎn)品策略，決定其倉(cāng)儲(chǔ)式、批發(fā)式采購(gòu)模式；精挑細(xì)選的SKU幫客戶(hù)省心，省時(shí)；壓縮運(yùn)營(yíng)成本回饋給會(huì)員，提高會(huì)員忠誠(chéng)度與續(xù)費(fèi)率；強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力與極高周轉(zhuǎn)率。洞察人性、克制貪婪、聚焦產(chǎn)品……Costco用最樸素的方式詮釋了零售最樸素的本質(zhì)，并把購(gòu)物熱潮從美國(guó)成功蔓延到國(guó)內(nèi)。