陳凱文老師于2010年提出“打靶營(yíng)銷”競(jìng)爭(zhēng)模式及操系統(tǒng)?！按虬袪I(yíng)銷”是繼“定位”理論后，在中國(guó)最具影響力的品牌營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)新模式，對(duì)于快速成長(zhǎng)的中國(guó)品牌具有極強(qiáng)的理論指導(dǎo)意義及實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。

      對(duì)目前處于成熟期的市場(chǎng)領(lǐng)先者，最客觀的評(píng)價(jià)是“在過(guò)去環(huán)境下走向成熟的成功者”。它們只是在新常態(tài)下仍然具有市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，仍然在增長(zhǎng)之中，幸運(yùn)地沒(méi)有進(jìn)入衰退期。

　　很顯然，它們中的大多數(shù)與跨國(guó)公司同行相比，還沒(méi)有建立真正的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，對(duì)性價(jià)比挑戰(zhàn)者，尤其是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者，還沒(méi)有建立真正的防御能力。而從品牌角度看，甚至呈現(xiàn)出一定的老化趨向。還沒(méi)有建立起來(lái)長(zhǎng)期支撐價(jià)值鏈培育的完善的產(chǎn)業(yè)鏈，沒(méi)有擺脫疲于奔命的“戰(zhàn)斗者”狀態(tài)，沒(méi)有徹底擺脫地獄營(yíng)銷的命運(yùn)。

　　雷軍約賭董明珠，如果不是不知天高地厚的話，那一定是看到了格力的軟肋，或者整個(gè)家電行業(yè)的軟肋。

　　雷軍并非典型的實(shí)業(yè)家。作為一個(gè)IT業(yè)的精英，他選擇手機(jī)切入，是發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)手機(jī)品牌的軟肋（很不幸，那些品牌已經(jīng)全軍覆沒(méi)）。它進(jìn)而試圖創(chuàng)立“家電帝國(guó)”，也是秉承著同樣的邏輯。雷軍關(guān)于“所有產(chǎn)品都值得重新做一遍”的豪情，甚至可以警示實(shí)業(yè)界所有人。

　　1、從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，合理的多元化是現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者都必不少的戰(zhàn)略選擇

　　設(shè)想一下，如果蘋果不是建立了手機(jī)業(yè)務(wù)，仍然固守電腦業(yè)務(wù)，別說(shuō)有今天的業(yè)績(jī)，恐怕連生存狀況都不容樂(lè)觀。同時(shí)，即便是新的業(yè)務(wù)，蘋果也不僅限手機(jī)。美的的持續(xù)、穩(wěn)定成長(zhǎng)和穩(wěn)固的行業(yè)地位，也有賴于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，空調(diào)業(yè)務(wù)占其營(yíng)收的比例只有四成多，冰洗和小家電等業(yè)務(wù)占其營(yíng)收的比例超過(guò)五成?？祹煾挡粌H是方便面行業(yè)的龍頭老大，飲料、快餐業(yè)務(wù)的建立也讓其如虎添翼。

　　任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期看會(huì)有波動(dòng)，長(zhǎng)期看會(huì)有生命周期。單一業(yè)務(wù)更方便建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而一旦出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的革命性演變，則會(huì)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。雖然中國(guó)的行業(yè)龍頭企業(yè)剛剛步入成熟期，但各行各業(yè)幾十年的發(fā)展歷程也已經(jīng)表明，業(yè)務(wù)單一輕者難以保持持續(xù)增長(zhǎng)，嚴(yán)重時(shí)會(huì)有滅頂之災(zāi)。

　　行業(yè)龍頭企業(yè)既可以向上游挺進(jìn)擴(kuò)大業(yè)務(wù)，也可以通過(guò)向下游延伸擴(kuò)大業(yè)務(wù)，還可以通過(guò)發(fā)揮技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展。處于成熟期的行業(yè)龍頭企業(yè)必須思考“我還能做什么”這個(gè)問(wèn)題。業(yè)務(wù)單一的行業(yè)龍頭企業(yè)，只能稱為品類老大，很難具有一個(gè)龍頭企業(yè)的綜合能力和發(fā)展空間。

　　2、在傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)上，現(xiàn)有行業(yè)龍頭企業(yè)必須確保領(lǐng)先的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

　　包括更高、更專業(yè)的品質(zhì)，更豐富的產(chǎn)品線，以確保挑戰(zhàn)者難以通過(guò)研發(fā)趕超和顛覆。必須確保對(duì)核心技術(shù)、核心部件的控制力，必須確保擁有或者控制行業(yè)內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)能。離開了這些行業(yè)龍頭企業(yè)，將失去領(lǐng)先的保證和優(yōu)勢(shì)。

　　如果企業(yè)并非貨真價(jià)實(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)先者，那么，所謂的市場(chǎng)領(lǐng)先有時(shí)可能只是一個(gè)假象，或者只是一時(shí)的現(xiàn)象。

　　曾經(jīng)一紅就死的中國(guó)階段性知名企業(yè)，原因正是在于形成了一時(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，但并非建立真正的行業(yè)領(lǐng)先地位，或者僅僅是抓住了戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)遇，而沒(méi)有在戰(zhàn)略機(jī)遇期內(nèi)建立行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)能力、研發(fā)能力和創(chuàng)意能力，或者沒(méi)有將創(chuàng)新變成一種常態(tài)。

　　3、對(duì)傳統(tǒng)渠道的優(yōu)化，并確保建立電商渠道優(yōu)勢(shì)

　　在可以預(yù)期的時(shí)間內(nèi)，挑戰(zhàn)者尚不足以建立相對(duì)于現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者技術(shù)和產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于技術(shù)和產(chǎn)品方面的原因，性價(jià)比或者價(jià)格戰(zhàn)并不能真正動(dòng)搖現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位，更不用說(shuō)行業(yè)地位。那么，它們的突破口主要來(lái)自于渠道，而且主要集中在渠道推廣和促銷。如果沒(méi)有渠道方面的突破，它們的性價(jià)比和價(jià)格戰(zhàn)很難高效率推進(jìn)。

　　傳統(tǒng)渠道優(yōu)化的使命，一是形成銅墻鐵壁，讓挑戰(zhàn)者難以低成本開拓；一是降低渠道成本，讓傳統(tǒng)渠道成為支撐未來(lái)的正資產(chǎn)而不是負(fù)資產(chǎn)（挑戰(zhàn)者一般都是強(qiáng)調(diào)通過(guò)節(jié)約費(fèi)用讓利于消費(fèi)者），傳統(tǒng)渠道的高費(fèi)用已經(jīng)開始實(shí)質(zhì)性地拖累現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者；一是通過(guò)模式創(chuàng)新，通過(guò)共享與渠道形成命運(yùn)共同體，下決心解決客大欺店、店大欺客的惡性循環(huán)。

　　線上渠道對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是一道選擇題。如何進(jìn)，如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是問(wèn)題的關(guān)鍵。在目前環(huán)境下，現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者和電商都已經(jīng)沒(méi)有真正忽略對(duì)方的本錢。避免渠道沖突，平衡好線上線下策略，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

　　4、強(qiáng)化品牌建設(shè)，防止品牌老化，堅(jiān)定不移地推動(dòng)消費(fèi)升級(jí)

　　上文講到了消費(fèi)理性降級(jí)。這個(gè)部分的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)不屬于現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者。不是說(shuō)抓不到，而是不能抓。消費(fèi)升級(jí)是中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)的主流趨勢(shì)，這方面的市場(chǎng)機(jī)遇只有市場(chǎng)領(lǐng)先者才能獲得，也必須由市場(chǎng)領(lǐng)先者承擔(dān)這個(gè)使命。

　　性價(jià)比并非挑戰(zhàn)者的專利，市場(chǎng)領(lǐng)先者也必須關(guān)注性價(jià)比，但市場(chǎng)領(lǐng)先者的性價(jià)比追求，是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。目前市場(chǎng)上的性價(jià)比營(yíng)銷者，更多的是個(gè)戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。

　　它們的“三板斧”無(wú)非是提高質(zhì)量保持低價(jià)、注重體驗(yàn)追求特色和品牌化營(yíng)銷。這是一個(gè)遞進(jìn)的過(guò)程，如果現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者對(duì)它們足夠警惕，把它們視為對(duì)手，一定有足夠的辦法防止它們由戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行為。比如持續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品向?qū)I(yè)化、細(xì)分化需求提升，加速渠道扁平化，提升效率以及加強(qiáng)品牌個(gè)性建設(shè)等等。

　　如果說(shuō)挑戰(zhàn)者有什么機(jī)會(huì)的話，那一定是現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者拱手相讓的機(jī)會(huì)。比如在技術(shù)取得突破或產(chǎn)品面臨更新?lián)Q代時(shí)，現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者沒(méi)有意識(shí)到，沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備。挑戰(zhàn)者都在等待這樣的機(jī)會(huì)，也只有等到這樣的機(jī)會(huì)，它們才有可能一飛沖天。

　　諾基亞曾經(jīng)等到了，蘋果也等到了；華為等到了，小米也等到了。

　　另外，應(yīng)正視“購(gòu)物狂歡節(jié)”對(duì)正常市場(chǎng)和銷售秩序的傷害，避免被電商所套路。筆者甚至認(rèn)為避免跟風(fēng)購(gòu)物狂歡節(jié)，是現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者與電商進(jìn)行博弈的一個(gè)優(yōu)先選項(xiàng)。