這是一個老掉牙的話題了，精神作用的重要程度也無須筆者在此多言，筆者再此只是分析研究一下這個團隊激勵的方式方法的問題。

早期的團隊激勵更多的是采用純精神激勵法，開動員大會，喊口號，表決心，就差沒喝血酒發(fā)誓言了，但這套純精神的激勵方式現(xiàn)在看來更多的是在做秀，所能起到的作用越來越小。許多企業(yè)的決策者往往又從一個極端走到另外一個極端，由純精神激勵轉(zhuǎn)變?yōu)榧兾镔|(zhì)激勵，金錢掛帥，但是帶來往往是更為糟糕的后果。許多員工為了獲得物質(zhì)收益，采用種種方式方法進行非正常銷售，例如竄貨、渠道非正常壓貨、不顧公司的利益大肆投入促銷、過多的申請?zhí)貎r等等，為了個人短期利益，也就顧不上公司利益了。

那么，這個有效的團隊及員工激勵應該怎么做，激勵后面缺少不了是利益，至于這個利益怎么來看待和運用，這里面的學問就是博大精深了，筆者只是依據(jù)個人在管理工作中的一些經(jīng)驗心得，撰寫幾點經(jīng)驗看法，以供各位同行參考：

人的任何行為都有相應的目標取向在后面支撐，這個目標取向主要有兩種，工具（金錢）取向和情感取向，這是決定人的一切行為動作的支撐點。筆者把這兩個取向分解成五個利益點，筆者這里所談的利益點不僅僅是錢，而是綜合其他方面的因素。

1.物質(zhì)利益，也就是鈔票，有錢拿（拿的多）員工當然工作有動力，這也是最簡單的激勵形式。

2.個人價值的認可，人人都認為自己是天才，認為自己有一些獨特的思維與長處，都認為自己是最有價值的，但是這個個人價值不是你自己說的而要別人來承認的，缺少別人的承認也就獲得不了別人的機會給予。還有，自己的有些價值自己是發(fā)現(xiàn)不出來，還得別人發(fā)掘出來的。一個人的價值被發(fā)現(xiàn)承認，并運用后產(chǎn)生效益，對其本身有著相當大的激勵作用。

3.工作技能的提升。通過在現(xiàn)實工作，學一門技術，掌握一種技巧，今后不論是自己干也好，替別人打工也好，也是提高生存能力和提升個人的就業(yè)競爭力。在以前商業(yè)學徒跟師傅后面學怎么做生意不但沒有工資，每天還得把師傅服侍的象個大爺，雖說高學歷早已不在吃香了，也極少有人把師傅當大爺待了。現(xiàn)在，具有多年實際操作經(jīng)驗的高級主管也是個師傅，為了提升員工的操作能力，也會不遺余力的來培訓員工，趁機好好學點東西不是很好嗎？現(xiàn)在不管是國有企業(yè)還是私營企業(yè)沒點真本事到哪里都待不下去，濫竽充數(shù)必然是處處碰壁了。

4.異性，食色性也，兩性相吸乃是人的天性，縱然工資少點。有道是男女搭配，干活不累，筆者見過一些精于此道的公司主管在內(nèi)部日常行政、貨款回收、客戶公關等崗位上安排些年輕的女孩子，在外面沖鋒陷陣執(zhí)行層面上的基本都是安排男青年，相得益彰嘛，財務的老大媽來大嗓門催辦貨款回收的效果肯定趕不上小姑娘燕聲鶯語效果來的更好。

5.內(nèi)部的良好氛圍，覺得自己被尊重。企業(yè)員工主動離職的原因有70%是因為內(nèi)部氛圍惡劣或是與直屬上司有矛盾，可見這個背景環(huán)境的因素有多重要，在一個氛圍良好的環(huán)境里工作，處處覺得自己被尊重，哪怕就是工資少點，許多人也愿意待的下去。

以上五點，作為公司的主管或是決策者要至少給到員工兩點，其中又以第五點為重中之重，才能確保員工的激勵效果。

正確的分解看待利益形式，通過適合的利益點來激勵員工，此為有效激勵因素之一。

有效激勵因素之二，就是員工感受這些利益點的次序問題。

許多企業(yè)的決策者和高級主管總認為，員工首先得好好干，做出點實際的成效來，我自然會給員工考慮這樣那樣的利益點，但員工才不是這么想，而是完全相反的，員工們往往認為決策者或是管理者所許諾的利益點太遠了，往往是在項目結(jié)束后或是年底才能看到。這期間時間太長，不確定的變化因素太多，很難說到時候不出現(xiàn)點變卦什么的，最好的是有些利益點是不是先行就落實下來，讓我們心里也安穩(wěn)點。

管理者與員工之間理解的不對稱構(gòu)成了這個問題，先好好干才能拿的多還是先拿的多才能好好干？這又陷入一個先有雞還是先有蛋的矛盾。

其實，雙方都在等待對方先行付出，結(jié)果往往是耽誤了大量的時間，造成嚴重的內(nèi)耗，這點問題上，筆者認為作為公司的決策者和管理者應主動一些，把一些利益點提前落實下來，例如在提高員工技能、個人價值認可及創(chuàng)造內(nèi)部良好工作氛圍等方面提前安排，做出些主動姿態(tài)，先讓員工感受到一些明顯的變化和利益收獲。

前面所提到的是對員工個人的激勵利益分析，此外，在進行團隊激勵方面，還有幾種方式方法供大家參考，一是引入內(nèi)部競爭機制，在條件許可的情況下，鼓勵員工自行組建工作組，避免因為管理者安排人員組合而產(chǎn)生的磨合期乃至內(nèi)耗問題。二是實行流程組合的方式，把一項工作分成若干個環(huán)節(jié)，每個人員或是人員組合負責其中的一個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都要對上下兩個基本點銜接環(huán)節(jié)負責，既要對上面環(huán)節(jié)所傳遞過來的工作質(zhì)量進行檢核和監(jiān)督，又要對接受下個環(huán)節(jié)對工作的要求和監(jiān)督，這樣，就能有效形成員工之間的內(nèi)部督促和激勵。