記者：您提到了動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)的概念，能否具體描述一下？

　　張國(guó)維：在我們探討如何使企業(yè)基業(yè)常青，持久發(fā)展的話題時(shí)，可以從達(dá)爾文的進(jìn)化論中得到啟迪：能夠長(zhǎng)期生存留下的物種，并不是最強(qiáng)大的，而是能夠根據(jù)外界環(huán)境的變化不斷改變進(jìn)化的物種。同樣的道理，能夠持續(xù)生存發(fā)展的企業(yè)則必定是能夠根據(jù)外界變化而不斷變革的企業(yè)： 這便是惠普提出的“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)”的原因。她不是一個(gè)概念，而是惠普公司自己的成長(zhǎng)的實(shí)際體驗(yàn)。“動(dòng)”的含義是指，企業(yè)的戰(zhàn)略與外界變化同步；企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)及系統(tǒng)能及時(shí)相應(yīng)，使戰(zhàn)略得到執(zhí)行。在信息社會(huì)中，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，外界變化速度越來(lái)越快，而企業(yè)內(nèi)部的ＩＴ系統(tǒng)相應(yīng)滯后。就像中國(guó)的舞龍一樣，龍?bào)w必須隨龍頭的擺動(dòng)而動(dòng)，而龍?bào)w的柔韌性是由其ＩＴ系統(tǒng)決定的。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略的變化速度是ＩＴ系統(tǒng)相應(yīng)速度的七倍。這是為何很多企業(yè)龍頭與龍?bào)w脫節(jié)的原因。惠普公司便是致力于幫助企業(yè)建立先進(jìn)的ＩＴ基礎(chǔ)框架及適應(yīng)其戰(zhàn)略發(fā)展的解決方案。從過(guò)去的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、到現(xiàn)在的信息經(jīng)濟(jì)和將來(lái)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)外部的變化翻天覆地，企業(yè)要想發(fā)展，只能讓自己隨著外部的環(huán)境“動(dòng)”起來(lái)，這就是提倡動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)的原因所在。

　　記者：您喜歡用“口吃”來(lái)“問(wèn)候”企業(yè)，原因何在？

　　張國(guó)維：我覺得，信息社會(huì)中的另一個(gè)挑戰(zhàn)是企業(yè)內(nèi)部的高度“信息不對(duì)稱”。在企業(yè)管理的成本中，信息溝通成本所占比例越來(lái)越大。企業(yè)中存在信息不對(duì)稱的外部表現(xiàn)就像有些人說(shuō)話時(shí)的“口吃”。某位著名企業(yè)家從小就有“口吃”的毛病。其母對(duì)他說(shuō)，“你口吃是因?yàn)槟愕哪X子太聰明，腦子比你的嘴快?！睆亩鴰椭浣獬俗员靶睦?。企業(yè)的“口吃”也是高層戰(zhàn)略的制定速度快于其信息的傳達(dá)以及實(shí)施能力的調(diào)整速度的體現(xiàn)。

　　通常，一個(gè)戰(zhàn)略，是高層經(jīng)理通過(guò)深思熟慮制定的，熟悉到做夢(mèng)都能夢(mèng)到的地步。但是溝通不暢造成的后果是企業(yè)戰(zhàn)略在員工眼里是“帶來(lái)的孩子——?jiǎng)e人的”，不同級(jí)別的員工會(huì)分別處于“知道不知道”、“理解不理解”或“相信不相信”階段。很多戰(zhàn)略，當(dāng)從上級(jí)傳到下級(jí)的時(shí)候，就像傳口令游戲一樣，最后內(nèi)容變得面目全非了。

　　信息不對(duì)稱，造成上下級(jí)的溝通要損耗很多能量。這就是好的戰(zhàn)略不能實(shí)施的代價(jià)。其實(shí)，對(duì)于公司的新策略，可以通過(guò)電子郵件告訴員工，或者直接發(fā)文件，但是不是每個(gè)員工都收到了？都理解了？跟實(shí)際工作都掛上了鉤？所以ＨＲ就要發(fā)揮作用，去衡量，去評(píng)估。不要像有些公司，自己公司的戰(zhàn)略，報(bào)社記者居然比內(nèi)部員工還清楚。

　　記者：以您多年的ＨＲ經(jīng)驗(yàn)，如果用簡(jiǎn)短的話表述一下ＨＲ是干什么的，您怎么說(shuō)？

　　張國(guó)維：ＨＲ 的作用是通過(guò)不斷增強(qiáng)企業(yè)的組織能力而減輕或防止企業(yè)出現(xiàn)“口吃”的毛病。

　　企業(yè)組織能力最基本的特征是對(duì)外的適應(yīng)能力和不可仿照的獨(dú)特性。適應(yīng)性要求快速度，而獨(dú)特性則是要通過(guò)長(zhǎng)期努力方可形成。

　　記者：ＨＲ到底能否成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴？

　　張國(guó)維：戰(zhàn)略伙伴聽起來(lái)很美，做到卻很困難。困難的原因之一是ＨＲ的思維方式不對(duì)。猶如一對(duì)舞伴，ＨＲ和ＣＥＯ所聽曲子的“節(jié)拍”是不同的。ＨＲ的節(jié)拍是三二一，而ＣＥＯ的節(jié)拍為一二三。如果用Ｓ1代表戰(zhàn)略Ｓｔｒａｔｅｇｙ）；Ｓ2代表組織結(jié)構(gòu)ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ； Ｓ3代表系統(tǒng)ｓｙｓｔｅｍ，ＨＲ考慮順序?yàn)椋?/span>3—Ｓ2—Ｓ1。ＨＲ首先關(guān)注的是我們?cè)谧鍪裁矗欢茫牛峡紤]的往往是這些事與戰(zhàn)略有何關(guān)系，不做行不行， 關(guān)注的是結(jié)果。困難的原因之二是沒有找到將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際執(zhí)行力的方法，不具備“將戰(zhàn)略手藝化”的能力。

　　記者：名企有道，您認(rèn)為什么是惠普之道﹖

　　張國(guó)維：惠普之道就是領(lǐng)導(dǎo)力框架，包括四個(gè)方面：一是戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)；二是組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作系統(tǒng)程序；三是評(píng)估與考核到位；四是企業(yè)文化、價(jià)值觀與員工行為規(guī)范準(zhǔn)則。前三者猶如齒輪相互嚙合，第四方面則是潤(rùn)滑劑。

　　記者：您如何評(píng)價(jià)平衡記分卡？

　　張國(guó)維：惠普使用的是平衡記分卡。我是這樣看待平衡記分卡的，它猶如飛機(jī)的“翼舵”。企業(yè)的ＣＥＯ猶如導(dǎo)航員；ＣＯＯ猶如駕駛員，舵手是通過(guò)翼舵完成航向調(diào)整的。記分卡在很多企業(yè)里還是一個(gè)“概念”，而在惠普已經(jīng)成為日常工具。平衡記分卡的關(guān)鍵不是在卡上，而在于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定。人力資源部的任務(wù)之一是建立系統(tǒng)來(lái)控制翼舵，使駕駛員的指令得到實(shí)施。評(píng)估什么，便得到什么，這是管理的基本原理。平衡記分卡的靈魂是設(shè)定正確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并具體實(shí)施評(píng)估。

　　記者：您認(rèn)為ＨＲ的實(shí)施能力包括哪些內(nèi)容？

　　張國(guó)維：組織能力的提升是ＨＲ的核心工作。具體到實(shí)施能力，可以從組織能力的三個(gè)方面著手：?jiǎn)T工意識(shí)、員工管理和員工能力。其中員工意識(shí)與企業(yè)文化建設(shè)及評(píng)估考核工作相關(guān)；員工能力與招聘及培訓(xùn)相關(guān)，而員工的管理是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立及信息溝通實(shí)現(xiàn)。