從財(cái)務(wù)角度看沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)產(chǎn)生影響，這并不意味著財(cái)務(wù)總是滯后和被動(dòng)。財(cái)務(wù)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略融合能夠取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的效果。以沃爾瑪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為線索，探討其中包含的財(cái)務(wù)問(wèn)題或許只是一種嘗試。本文擬從財(cái)務(wù)角度對(duì)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行剖析，并提出相應(yīng)的支持企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的理財(cái)理念、途徑和方法。 一、引言 　　沃爾瑪在我國(guó)的擴(kuò)張能力引人注目，已成為零售業(yè)學(xué)習(xí)的樣板和研究的樣本。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)看，沃爾瑪“天天平價(jià)，始終如一”。它的低價(jià)銷(xiāo)售不只是一種商品，而是所有商品；不只是一時(shí)的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地區(qū)的。從信息化資源來(lái)看，沃爾瑪?shù)某晒κ墙⒃谛畔⒓夹g(shù)整合資源優(yōu)勢(shì)，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售的整合基礎(chǔ)上的。從現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)看，沃爾瑪重視爭(zhēng)取理性顧客，要讓顧客在熟悉的地方方便地找到商品，體現(xiàn)在商品的選擇和每日低價(jià)的貫徹上。從人力資源管理來(lái)看，沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是一個(gè)倒三角形，位于最上層的不是公司老總而是公司員工，管理者和員工是一種服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系，體現(xiàn)了山姆的管理理念。管理者是如何對(duì)待員工的，員工就是如何對(duì)待顧客的。員工在沃爾瑪受到的重視程度是一般企業(yè)不能比擬的。這些分析和研究是有益的，對(duì)改善和提高我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力提供了不同尋常的視野、努力的方向和示范的效應(yīng)。 二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 　　從零售企業(yè)的盈利模式和沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)看，財(cái)務(wù)沒(méi)那么復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)其實(shí)相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是賺取資金差價(jià)。賺取資金差價(jià)就等于在為股東創(chuàng)造財(cái)富。如果能多、快、好、省地賺取資金差價(jià)，就是在為股東多快好省地創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)價(jià)值或者股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就得到了實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題是如何又多又快地賺取資金差價(jià)呢？沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其成長(zhǎng)歷程或許能夠給予比較好的詮釋。 　　沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是“天天平價(jià)，始終如一”。從開(kāi)業(yè)到現(xiàn)在，到永遠(yuǎn)將信守這個(gè)不變的承諾。所謂天天平價(jià)是指比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售價(jià)要低，并不是低于經(jīng)營(yíng)成本的虧損銷(xiāo)售。以市價(jià)300元的茶葉為例，供應(yīng)商給一般商家的價(jià)格為130元左右，這些商家還要收取入場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)等不確定的費(fèi)用。沃爾瑪沒(méi)有這方面費(fèi)用，得到供應(yīng)商的報(bào)價(jià)只是100元。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪采取不收其他費(fèi)用的策略，贏得了在商品進(jìn)價(jià)方面30元的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果沃爾瑪茶葉流程的運(yùn)作成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于30元的話，其相對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)就凸顯出來(lái)了，這為天天平價(jià)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　按照一般理財(cái)?shù)睦砟?，在獲得了比較大的相對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)后，企業(yè)只要采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼近的價(jià)格銷(xiāo)售商品，就可以獲得比較高的銷(xiāo)售利潤(rùn)率了。但沃爾瑪沒(méi)有這么做，而是采用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低20%左右的差價(jià)銷(xiāo)售商品。這樣做的目的有兩個(gè)，一是讓消費(fèi)者感覺(jué)物有所值；二是通過(guò)提供更高價(jià)值的服務(wù)，進(jìn)一步拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，提升顧客的滿意度和忠誠(chéng)度，引導(dǎo)消費(fèi)者更多地、重復(fù)地購(gòu)買(mǎi)沃爾瑪?shù)纳唐?，使沃爾瑪更多的商品更好地、更快地周轉(zhuǎn)起來(lái)，為財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化提供動(dòng)力。 　　沃爾瑪沒(méi)有收取供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用，這些費(fèi)用就需要依靠?jī)?nèi)部靈活高效的流程管理來(lái)消化，沃爾瑪以其卓越的流程運(yùn)作做到了這一點(diǎn)。在運(yùn)銷(xiāo)成本方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般為銷(xiāo)售額的5%，沃爾瑪為1.5%；在商品損耗方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品損耗率為2%，沃爾瑪為1.1%；在人工成本方面，沃爾瑪1.8萬(wàn)平方米營(yíng)業(yè)面積可經(jīng)營(yíng)約2.5萬(wàn)種商品，營(yíng)業(yè)員人數(shù)只有300人，而同樣經(jīng)營(yíng)規(guī)模的我國(guó)商業(yè)企業(yè)一般需2000人左右；在經(jīng)營(yíng)成本方面，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)成本占銷(xiāo)售額的15.8%，而絕大多數(shù)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本都在40%左右。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)格是成本節(jié)約和規(guī)模效益的自然結(jié)果（王婉芳 2001）。 　　沃爾瑪是將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有效地結(jié)合起來(lái)的專(zhuān)家，在經(jīng)營(yíng)中融入財(cái)務(wù)，在財(cái)務(wù)中體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)，以財(cái)務(wù)為線索，以經(jīng)營(yíng)為手段，透過(guò)多快好省地賺取差價(jià)的途徑，實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。 三、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式的應(yīng)用 　　從形式來(lái)看，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式是用于確定企業(yè)日常最佳現(xiàn)金持有量的方式之一。現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。用企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并假定企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況能夠持續(xù)下去，預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，再根據(jù)企業(yè)年現(xiàn)金需要量預(yù)測(cè)值，確定企業(yè)的現(xiàn)金最佳持有量。然而，從實(shí)質(zhì)來(lái)看，在現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式中隱含著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的線索。對(duì)市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)，需要加快存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，同時(shí)延遲應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供資金支持。現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性的分析線索。 　　如果說(shuō)好和省地賺取差價(jià)是沃爾瑪實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的途徑，那么多和快地賺取差價(jià)則是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的方式了。為了更多、更快地賺取差價(jià)，沃爾瑪需要按照現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式，加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，提升存貨周轉(zhuǎn)與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，相應(yīng)地延長(zhǎng)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)。但是在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，如果將存貨周轉(zhuǎn)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)任務(wù)和要求的話，沃爾瑪就會(huì)面臨著兩難的境地。從經(jīng)營(yíng)來(lái)看，沃爾瑪?shù)膸?kù)存單位必須復(fù)雜，以滿足不同顧客的特殊要求，實(shí)現(xiàn)天天平價(jià)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和銷(xiāo)售增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從財(cái)務(wù)來(lái)看，提高庫(kù)存單位的復(fù)雜性就會(huì)增加庫(kù)存，擴(kuò)大資金的占用額，延緩存貨的周轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在這里發(fā)生了碰撞，沃爾瑪是要成長(zhǎng)還是要利潤(rùn)呢，沃爾瑪又如何兼顧這兩方面的要求，實(shí)現(xiàn)這兩方面目標(biāo)的呢？它采取的是建立一個(gè)靈活高效的物流配送系統(tǒng)戰(zhàn)略。 　　沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)可以做到總部與各利潤(rùn)中心之間雙向語(yǔ)音、數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶?shí)時(shí)連接；可以在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量進(jìn)行全部盤(pán)點(diǎn)，并及時(shí)補(bǔ)貨；可以調(diào)整車(chē)輛送貨的最佳線路，保持銷(xiāo)售與配送同步；可以提高工作效率，加快存貨的周轉(zhuǎn)。為了保持配送系統(tǒng)的靈活性，滿足不同地區(qū)賣(mài)場(chǎng)對(duì)商品需求的差別，沃爾瑪沒(méi)有采取統(tǒng)一的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)化制度，而是允許特定區(qū)域的商店根據(jù)自己的實(shí)際情況制訂自己的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)。這樣在確保商品多樣性、庫(kù)存單位復(fù)雜性的同時(shí)，又大大降低了整個(gè)庫(kù)存系統(tǒng)的成本。 　　在強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，靈活高效的信息系統(tǒng)和配送系統(tǒng)的支持下，沃爾瑪?shù)拇尕浧骄苻D(zhuǎn)天數(shù)為17天，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)扣除應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)為62天，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期為負(fù)的45天。也就是說(shuō)沃爾瑪可以免費(fèi)占用供應(yīng)商資金長(zhǎng)達(dá)45天，如果沃爾瑪每天的資金需要量為50億，則可以獲得2250億的自有資金。這筆資金可以貸給供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略投資，也可以用于擴(kuò)張性再投資，開(kāi)拓新的投資經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和建設(shè)新的連鎖店，還可以用于其他相關(guān)的金融投資領(lǐng)域，如股票、證券、期貨、保險(xiǎn)等項(xiàng)目，借以獲取更多的資金利潤(rùn)。對(duì)于銷(xiāo)售龐大的零售業(yè)來(lái)說(shuō)，利用現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式所獲得的免費(fèi)商業(yè)信用，賺取額外的收益以填補(bǔ)本行業(yè)微利也不失為一種理財(cái)理念。 四、長(zhǎng)期資產(chǎn)的使用效率 　　提高資產(chǎn)使用效率不能只是掛在嘴上，而應(yīng)當(dāng)落到實(shí)處，并與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，正確的選址，是成功的一半。從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，是提高長(zhǎng)期資產(chǎn)使用效率的關(guān)鍵點(diǎn)。沃爾瑪在美國(guó)選址于郊區(qū)，符合美國(guó)社會(huì)居住分散，普遍以車(chē)代步的現(xiàn)實(shí)，但將這種選址模式移植到中國(guó)未必奏效。在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，沃爾瑪最初多選擇在城郊結(jié)合部，而不是靠近大的居民區(qū)，由于公共交通不夠便利，限制了到沃爾瑪消費(fèi)的客戶流量，影響了資產(chǎn)的使用效率。隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略布局的加快，沃爾瑪也慢慢地適應(yīng)了本土化的需求，將繁華商業(yè)旺地作為布局的一個(gè)選項(xiàng)。 　　當(dāng)布局合理，圍繞配送中心密集建店，使建店達(dá)到一定的數(shù)量規(guī)模，形成銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)時(shí)，配送中心的潛能就可以發(fā)揚(yáng)光大了。憑借配送中心的支持，沃爾瑪銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在時(shí)間、空間和便捷等方面的優(yōu)勢(shì)就會(huì)發(fā)揮得淋漓盡致，成為沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。因此，正確地選址對(duì)銷(xiāo)售店面客流量和銷(xiāo)售額的完成至關(guān)重要，也對(duì)使用長(zhǎng)期資產(chǎn)的商品銷(xiāo)售和服務(wù)應(yīng)分?jǐn)偟膯挝怀杀镜南陆堤峁┝吮Ｕ稀? 　　在提升資產(chǎn)使用效率方面，正確選址和建立賣(mài)場(chǎng)，只是搭起了一個(gè)銷(xiāo)售平臺(tái)，還需要好的賣(mài)點(diǎn)來(lái)配合，才能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)使用效率的提升，避免花錢(qián)賺吆喝。如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售呢？沃爾瑪沒(méi)有精心布置，陳列沒(méi)有經(jīng)常變化，少有的場(chǎng)內(nèi)促銷(xiāo)，顧客卻能在熟悉的位置方便地找到需要的商品?！叭绻阍谖譅柆斦也坏剿蛟S你根本不需要她”。滿足多數(shù)顧客的日常生活所需，方便顧客“一站式購(gòu)物”，就是沃爾瑪現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售的精髓。沃爾瑪是天天平價(jià)的創(chuàng)始者，堅(jiān)持所有品類(lèi)的商品長(zhǎng)期保持較低價(jià)格，讓顧客不必費(fèi)心研究?jī)r(jià)格，就能夠降低整體消費(fèi)開(kāi)支，增加了顧客對(duì)沃爾瑪?shù)男湃魏陀H和力。同時(shí)這種現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售策略減少了理貨、變價(jià)以及應(yīng)付需求波動(dòng)的人力需求，實(shí)現(xiàn)了貨流的高流量和穩(wěn)定性，提高了采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風(fēng)格。（郭佳信 2005） 　　盡管沃爾瑪在信息技術(shù)方面投資巨大，擁有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，但沃爾瑪還是將這些資產(chǎn)的應(yīng)用發(fā)揮到極致。為了提高這些資產(chǎn)的利用效率，沃爾瑪采用EDI與供應(yīng)商連接，建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)布采購(gòu)指令、獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等等，供應(yīng)商也通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)及時(shí)準(zhǔn)確地把握其產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況。當(dāng)然供應(yīng)商使用這套系統(tǒng)并不是沒(méi)有代價(jià)的，比如沃爾瑪讓寶潔公司利用其系統(tǒng)管理存貨，從中獲得好處，但同時(shí)又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪?shù)膬r(jià)格條形碼，并按照零售單位的要求直接分揀包裝上架，以節(jié)省人工費(fèi)用和分揀成本。或許這就是堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)吧。信息系統(tǒng)一方面得到了充分利用；另一方面供應(yīng)商也間接地承擔(dān)了系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的部分成本。 　　物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活高效的配送系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。沃爾瑪?shù)呐渌统杀静坏戒N(xiāo)售額的3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則達(dá)到4.5%-5%。沃爾瑪憑借規(guī)模采購(gòu)和長(zhǎng)期合作的關(guān)系，說(shuō)服供應(yīng)商支付物流費(fèi)用，在采購(gòu)價(jià)格商定后，沃爾瑪從5％的運(yùn)費(fèi)扣點(diǎn)中可獲取2%的物流利潤(rùn)。這樣來(lái)看，沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)不是只花錢(qián)，不賺錢(qián)的成本系統(tǒng)，而是創(chuàng)造部分利潤(rùn)的物流系統(tǒng)。 五、品牌資產(chǎn)的潛力 　　在以知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化為特征的社會(huì)里，品牌經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)不能忽視的競(jìng)爭(zhēng)力量了。企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)有了知名品牌，往往意味著更容易“騙人”，（張維迎 2005），更容易進(jìn)入市場(chǎng)，更多地選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，獲取市場(chǎng)份額和品牌溢價(jià)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化造就了今天這樣規(guī)模的買(mǎi)方市場(chǎng)，買(mǎi)方市場(chǎng)為零售商提供了大量的機(jī)會(huì)，網(wǎng)絡(luò)的興起和電子商務(wù)的出現(xiàn)使中小中介逐漸淘汰出局，而成就了沃爾瑪這樣的大型零售商。在以較低的價(jià)格和更高價(jià)值供應(yīng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，大型零售商們無(wú)情地抬高了消費(fèi)者欲望，并越來(lái)越多地左右著為其供貨的供應(yīng)商的盈利能力。 　　沃爾瑪家喻戶曉，是一個(gè)服務(wù)品牌，因其在信譽(yù)、質(zhì)量和安全等方面給予了消費(fèi)者全新的感覺(jué)而成為“買(mǎi)得放心”的代名詞。消費(fèi)者到沃爾瑪買(mǎi)東西一是貨真價(jià)實(shí)；二是質(zhì)量有保證；三是安全有保障；四是天天平價(jià)；五是服務(wù)周到。為了在“買(mǎi)得放心”方面實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的承諾，沃爾瑪建立了嚴(yán)格的準(zhǔn)入賣(mài)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商想進(jìn)入沃爾瑪銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)并非易事，就連海爾這樣知名的家電企業(yè)，為了進(jìn)入沃爾瑪賣(mài)場(chǎng)，也使勁了渾身解數(shù)。 　　由于強(qiáng)大品牌力量，沃爾瑪不需要對(duì)強(qiáng)大名牌的供應(yīng)商另眼相看。沃爾瑪可以為比較便宜，但令人尊敬的替代品牌提供合適的價(jià)格和位置，也能獲得與名牌相比擬的業(yè)績(jī)來(lái)大幅度地削減供應(yīng)商名牌的力量（拉里•博西迪 拉姆•查蘭 2005）。這樣，由品牌產(chǎn)品為供應(yīng)商帶來(lái)的品牌差價(jià)，在沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)遭到了無(wú)情的壓制。在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商賺錢(qián)的策略就變成了不是靠提高銷(xiāo)售利潤(rùn)率，而是靠更多的存貨周轉(zhuǎn)來(lái)提升資產(chǎn)利潤(rùn)率了。這恰好符合了沃爾瑪天天平價(jià)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 　　為了強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低總成本來(lái)提高收益率，沃爾瑪還依靠品牌優(yōu)勢(shì)，不斷地向供應(yīng)商施加壓力，要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作，同時(shí)又依靠沃爾瑪獨(dú)特營(yíng)運(yùn)管理技能，為供應(yīng)商的人工成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作提供質(zhì)詢，幫助供應(yīng)商降低成本，使供應(yīng)商和沃爾瑪從中獲益。 　　當(dāng)然，沃爾瑪不僅壓制了供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，而且要求供應(yīng)商達(dá)到明星級(jí)的供貨標(biāo)準(zhǔn)不是沒(méi)有代價(jià)的，供應(yīng)商為什么在如此苛刻的條件下還愿意與沃爾瑪合作呢？其實(shí)除了東西在沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)好賣(mài)之外，另一個(gè)原因是沃爾瑪給了供應(yīng)商一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期。正如格蘭仕的一位高層人士所言：“像沃爾瑪這種國(guó)外的零售商雖然把價(jià)格壓得比較低，但和它打交道比較容易計(jì)算成本，賺錢(qián)還是賠錢(qián)心里有譜，而且回款也比較準(zhǔn)時(shí)。很多國(guó)內(nèi)的賣(mài)場(chǎng)價(jià)錢(qián)倒是壓得不多，但一會(huì)兒出一個(gè)主意要錢(qián)，根本不跟你商量就直接從貨款里扣，你想撤出來(lái)，有時(shí)候還不讓你撤，簡(jiǎn)直是關(guān)起門(mén)打狗”。在收益與風(fēng)險(xiǎn)的選擇方面，供應(yīng)商選擇了風(fēng)險(xiǎn)控制，穩(wěn)定的預(yù)期對(duì)供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)乃至財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把握至關(guān)重要。 六、結(jié)論 　　（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)只有與經(jīng)營(yíng)或者經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略融合起來(lái)，形成與企業(yè)經(jīng)營(yíng)一致的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)能力，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力，并最終得以實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪將消費(fèi)者放在第一位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略只是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一個(gè)途徑，往往也是最成功的途徑。與那些直接把股東價(jià)值最大化或者相關(guān)利益者最大化等作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的企業(yè)相比，沒(méi)有了消費(fèi)者，一切財(cái)務(wù)管理目標(biāo)皆為零。平衡計(jì)分卡是用來(lái)配合戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和驅(qū)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的，但它的思想也告訴我們，財(cái)務(wù)成果是靠贏得顧客來(lái)驅(qū)動(dòng)的，顧客的贏得又是靠出色表現(xiàn)的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的，流程的靈活高效運(yùn)作又需要不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)以適應(yīng)環(huán)境的變化。在財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面，沃爾瑪都能有效銜接，推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，也成就了財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　?。ǘ┈F(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式可用于日常現(xiàn)金持有量的控制，也可以換個(gè)角度進(jìn)行戰(zhàn)略應(yīng)用，關(guān)鍵在于如何看待現(xiàn)金流，周轉(zhuǎn)率這些財(cái)務(wù)要素中所體現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。沃爾瑪通過(guò)最大限度提升存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，并盡可能地延緩應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)，免費(fèi)獲得了大量的供應(yīng)商的資金，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)提供了財(cái)務(wù)資源。如何提升存貨周轉(zhuǎn)則是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要考慮的問(wèn)題，如何延遲支付賬款時(shí)間也只有在戰(zhàn)略聯(lián)盟和長(zhǎng)遠(yuǎn)合作的前提條件下，供應(yīng)商才會(huì)心甘情愿地接受?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式為沃爾瑪內(nèi)部流程的戰(zhàn)略化投資提供了明確的線索和方向。 　　（三）提高長(zhǎng)期資產(chǎn)的使用效率往往通過(guò)內(nèi)部挖潛，通過(guò)重組，或通過(guò)出租來(lái)實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪給了我們另一個(gè)示范，也可以通過(guò)與供應(yīng)商共同使用長(zhǎng)期資產(chǎn)，讓供應(yīng)商分擔(dān)部分成本費(fèi)用的方式，提高資產(chǎn)的使用效率。當(dāng)然，讓供應(yīng)商分擔(dān)費(fèi)用的條件是要讓供應(yīng)商有利可圖，長(zhǎng)期資產(chǎn)運(yùn)作也必須靈活高效。這仍然是經(jīng)營(yíng)管理需要解決的問(wèn)題，但財(cái)務(wù)還是為其提供了想象的空間，為改善企業(yè)財(cái)務(wù)成果做出了貢獻(xiàn)。 　?。ㄋ模┢放茷槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)提供了無(wú)形的資源，有了品牌可以增加對(duì)材料或商品采購(gòu)要價(jià)的籌碼，這樣從源頭上，在成本方面就可以獲得一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面的好處是可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手延遲付款，又可以獲得資金占用上的利益。品牌往往與信譽(yù)相聯(lián)系，與品牌和信譽(yù)好的企業(yè)做生意，可以減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。