大家留心觀察一下，你身邊的企業(yè)總經(jīng)理是什么出身呢？不難發(fā)現(xiàn)國內(nèi)很多企業(yè)的高管往往是業(yè)務(wù)出身，高科技行業(yè)很多是技術(shù)出身，當然也會有搞市場，搞生產(chǎn)出身的總經(jīng)理。然而也有越來越多的企業(yè)的總經(jīng)理是從CFO轉(zhuǎn)變過來的。老板不但要懂業(yè)務(wù)，更要懂財務(wù)，李嘉誠也是如是說。 “總經(jīng)理不懂財務(wù)，如同盲人摸象” 　　“我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但這些會計處理方法的優(yōu)點和漏弊、方向的選擇和公司資源的分布對我有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，是最基本的元素?！薄　　　　　　罴握\ 　　多數(shù)人認為集團管控是一個虛實難辨的東西：既不知道它有多重要，也不想過多地去觸碰它。但有些人卻始終很在意集團管控的問題，后來他們的公司變成了和記黃埔，變成殼牌石油和IBM。這些知名公司所處行業(yè)有著天壤之別，但它們的成功都少不了強有力的集團管控。 　　一、財務(wù)控制型——老超人的和記黃埔 　　這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”。老超人李嘉誠旗下的和記黃埔集團，員工超過18萬人，在全球45個國家經(jīng)營港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)和酒店，零售、制造及能源與基建業(yè)務(wù)也在集團中占有相當大的比重。老超人甚至讓和記黃埔在互聯(lián)網(wǎng)和電訊服務(wù)領(lǐng)域也頻頻嶄露頭角。 　　如此龐雜的一個集團，李嘉誠選擇了財務(wù)為主的管控模式?？偟膩碚f，和記黃埔的總部只是作為一個投資決策中心，李嘉誠將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問——它們只要達到財務(wù)目標就可以。 　　二、戰(zhàn)略控制型——大多數(shù)集團公司的選擇 　　目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，殼牌石油是其中最具代表性的集團之一。殼牌石油集團在2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達200多億美元。 　　在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，工作主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等等。 　　三、運營控制型——隨需應(yīng)變的IBM 　　采用運營控制型管控模式的企業(yè)集團，往往對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。 　　IBM公司可以說是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由IBM總部進行集權(quán)管理，計劃均由總部制定，下屬單位則只負責保障實施。 　　GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員，并成就了GE的今天。