預(yù)算管理現(xiàn)狀預(yù)算是一種非常重要的技術(shù)，也是企業(yè)管理水平的一個重要體現(xiàn)。預(yù)算的管理程度，實際上體現(xiàn)了整個企業(yè)管理的控制程度。有許多企業(yè)每年年初訂立了一大批預(yù)算方案，到了年底卻總是完不成，這樣的預(yù)算管理就沒有落到實處。然而，為什么企業(yè)所做的預(yù)算總是與現(xiàn)實存在巨大差異呢？主要有以下幾點(diǎn)因為：第一，初始目標(biāo)地設(shè)置過高。第二，目標(biāo)設(shè)立以后，無法定期實施監(jiān)控，最終導(dǎo)致預(yù)算失控。第三，預(yù)算執(zhí)行力度不夠，缺乏相應(yīng)的獎懲機(jī)制。這些都是預(yù)算管理存在的問題。想要化解這些問題，首先必須正確看待預(yù)算管理。正確看待預(yù)算管理預(yù)算管理作為企業(yè)管理過程中的一種控制工具，必須要和企業(yè)的市場分析、內(nèi)部管控、企業(yè)運(yùn)營與績效考核聯(lián)系在一起。確保企業(yè)預(yù)定的利潤額一個企業(yè)如果預(yù)算做得好的話，實際上到了年底，利潤和預(yù)算的誤差不會很大。我們可以通過半年度的預(yù)算管理、還可以通過流動預(yù)算，增量等進(jìn)行調(diào)整調(diào)整。事先計劃與事中控制預(yù)算管理一定要事先進(jìn)行充分的計劃，事中更要嚴(yán)密地控制，這樣才能保證結(jié)果。沒有過程的保證，預(yù)算便沒有結(jié)果，所以經(jīng)理人的日常工作就是要把計劃落實好，對預(yù)算進(jìn)行控制。約束隨意性行為眾所周知，我們應(yīng)該關(guān)注利潤表的最后一行，即凈利潤。但是，這也并不意味著我們可以忽略不可或缺的一些因素。如，如何節(jié)約銷售成本、如何控制諸多費(fèi)用等。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小時，也許只要一眼就能把企業(yè)的財務(wù)問題看清楚，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理者的任何一個隨意性的行為都有可能對企業(yè)產(chǎn)生巨大傷害?，F(xiàn)在許多管理者都有這樣一個苦惱：簽字批準(zhǔn)各項財務(wù)支出時，覺得都很必要，但到最后核算成本，才發(fā)現(xiàn)是一個很大的數(shù)字。預(yù)算管理就是對這個數(shù)字進(jìn)行一定地事先控制，把這種“必要”的隨意性控制在一個合理的范疇之內(nèi)。規(guī)劃企業(yè)運(yùn)作鏈預(yù)算管理并非是簡單的指標(biāo)控制，它還可以幫助管理者控制好整個企業(yè)的經(jīng)營。在進(jìn)行成本控制時，是將各個環(huán)節(jié)切分開來進(jìn)行細(xì)致的管理，但在預(yù)算管理中，我們要先把它們串聯(lián)起來，然后根據(jù)預(yù)算來分配每個環(huán)節(jié)需要做哪些工作。如果管理者只把各個環(huán)節(jié)切開，那么各個部門就會只顧自己部門的利益和成本，從而影響到整個企業(yè)的全局。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模地擴(kuò)大，部門也越來越多，各部門之間也就越需要協(xié)調(diào)。如果一個部門失控，將會導(dǎo)致其他部門成本的疊加。比如，銷售品種的計劃安排不合理，就會導(dǎo)致備貨的混亂、制造線的閑置和存貨的損耗。因此，管理者要具有很強(qiáng)的系統(tǒng)觀念，不能簡單地說是哪一個部門出了問題，而應(yīng)學(xué)會通過預(yù)算把整個企業(yè)的運(yùn)作鏈規(guī)劃好，將整個流程串聯(lián)起來解決問題。如何進(jìn)行預(yù)算管理做好預(yù)算管理，必須未雨綢繆，進(jìn)行事先規(guī)劃。確定經(jīng)營目標(biāo)確定戰(zhàn)略目標(biāo)一般而言，大型企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。但很多中國企業(yè)都是機(jī)會主義者，它們的都變動性很大，其戰(zhàn)略目標(biāo)總在不斷地調(diào)整之中，這對企業(yè)資源造成巨大浪費(fèi)。因為每一次跳躍，都是對原來積累的能力與資源的一種浪費(fèi)。企業(yè)在規(guī)模較小的時候一般沒有戰(zhàn)略可言，但企業(yè)一旦變大，就必須要以戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)。這種戰(zhàn)略思想表現(xiàn)為明確其該做什么，不該做什么，其關(guān)鍵是凝聚力量來實現(xiàn)一個目標(biāo)。所以，做好預(yù)算管理，首先就要鎖定戰(zhàn)略目標(biāo)。大而化小，分解目標(biāo)管理者要善于把大的目標(biāo)分解成為各個階段的小目標(biāo)。每個年度的目標(biāo)最重要的是，你在每個階段怎么去分解它。舉例而言，在企業(yè)剛開始起步的階段，首要目標(biāo)就是在市場上達(dá)到一定的規(guī)模，然后要迅速把銷售額做大，達(dá)到一定階段之后，企業(yè)就要獲取利潤。于此同時，企業(yè)還需要重新定位自己的消費(fèi)者。比如，原來的目標(biāo)客戶群滿足不了企業(yè)要擴(kuò)大銷售額的需求，那么就我們就有必要擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)客戶群。每一次擴(kuò)充目標(biāo)客戶群，都會帶來顧客對企業(yè)產(chǎn)品功能需求的變化。一旦功能需求發(fā)生變化，就會帶來企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、物流配合等領(lǐng)域一連串的變化。而且，企業(yè)越大，這種變化就越需要協(xié)調(diào)。確定經(jīng)營目標(biāo)，加強(qiáng)團(tuán)隊溝通一般來說，企業(yè)在現(xiàn)實中常常面臨兩種情況：第一，很多企業(yè)沒有目標(biāo)。其實，你有什么樣機(jī)會就應(yīng)該確定什么樣的目標(biāo)。第二，目標(biāo)在老板的腦子里面，沒有傳遞下去。德隆集團(tuán)曾花了五百萬元請人做了一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但做完以后老板就把它鎖到柜子里去了，使集團(tuán)的那些高層管理者不知道企業(yè)到底要做什么。這就是企業(yè)內(nèi)部上下溝通不到位的表現(xiàn)。當(dāng)整個企業(yè)的管理團(tuán)隊都不知道往哪個方向走的時候，就會形成各自為政的現(xiàn)象，在很多具體問題上南轅北轍，整個集團(tuán)形如一盤散沙。因此，企業(yè)在確定經(jīng)營目標(biāo)以后，保持上下之間的溝通與交流是保證經(jīng)營目標(biāo)順利實施的保證。制訂全面計劃制定全面計劃需要注意三個方面：首先，全面計劃的覆蓋面要廣。全面計劃指的是，從銷售、物流、供應(yīng)商到內(nèi)部的加工品質(zhì)、研發(fā)、制造工藝以及人力資源的配合、財務(wù)的經(jīng)營、資金的調(diào)配等，都需要做好。這種“全面”，就是覆蓋面要廣。其次，全面的計劃要具有可操作性。全面計劃的覆蓋度體現(xiàn)在計劃的可操作性上。很多企業(yè)雖然做了計劃，卻沒辦法執(zhí)行，就是因為所做的預(yù)算太粗糙，缺乏實際的可操作性。再次，全面的計劃要能夠分解。全面的計劃還體現(xiàn)在能夠把大的計劃進(jìn)行分解。管理者可以將大的計劃分解到各個部門的年度計劃中，然后，由各個部門再把這個計劃分解到月計劃、周計劃，乃至每個員工的日常工作計劃之中。因此，這個全面的計劃工作，實際上是一個全員系統(tǒng)。那么，為什么每一年企業(yè)各個層級的管理人員都要告訴他們的下屬，企業(yè)今年想達(dá)到什么目標(biāo)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？這是因為，如果全面預(yù)算的計劃工作做得好，那么到年底衡量員工工作、評定獎金的時候，管理者就有了頗具說服力的依據(jù)。如果企業(yè)的月度評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置夠合理，那么年終的時候就不會出現(xiàn)打破腦袋評誰是一等獎，誰是二等獎的現(xiàn)象。監(jiān)控經(jīng)營活動經(jīng)營活動指的是什么？就是要把經(jīng)營活動的過程檢驗納入到預(yù)算的監(jiān)控之中。企業(yè)沒有月度監(jiān)控、沒有每周的監(jiān)控是不行的。每周的周會、每月的績效考核會議，對企業(yè)的預(yù)算管理都非常重要。有一次，我去參加一個企業(yè)的周會，發(fā)現(xiàn)他們在上一次月會與下一次月會上講的話根本沒什么差別。每個月都是走過場地講那幾句話，最后老板再說幾句空洞的結(jié)束語就草草了事。1實際上，如果經(jīng)營預(yù)算做得好的話，企業(yè)每個月的月度干部會議同時也就是他們每個月的績效考核會議。那么，這個考核會議怎么開呢？一般來說，總經(jīng)理一個月就參加這一次會議。會議的時間一般定在每月的9號下午三點(diǎn)鐘。為什么要定在9號開會呢？因為到每個月的9號，上個月度的財務(wù)報表指標(biāo)和所有的績效指標(biāo)結(jié)果都出來了。然后把這些指標(biāo)都分配到各個部門的主管身上。以生產(chǎn)部門為例，生產(chǎn)部門的指標(biāo)是公司利潤率、產(chǎn)品正品率、訂單完成率等。依據(jù)這些指標(biāo)，看他們是否達(dá)到計劃的要求。如果出現(xiàn)了紅字，那么要看這些指標(biāo)是否受到了其他系列的影響。比如，產(chǎn)品的銷售價格有變化，或者有些賣出去的產(chǎn)品，雖然銷量很大，但屬于公司非贏利或贏利不高的產(chǎn)品等。這些都對生產(chǎn)方面損耗很大，于是紅字就跳出來了。生產(chǎn)部門的主管和銷售部門的主管，要分別尋找自己的原因，以求得解決方案。因此開會時，他們就要逐一說明出現(xiàn)紅字的原因，以及準(zhǔn)備如何改善等。這樣的會議針對性較高，會上可以拿出具有實操性的方案，解決工作中實際出現(xiàn)的問題，并為避免今后問題的復(fù)發(fā)做出改善。因此，總理經(jīng)要牢牢地用這些指標(biāo)來督促你的管理團(tuán)隊，使他們將管理行為落到實處，落實到具體的部門管理中去，這樣就形成了一套自上而下的金字塔形的指標(biāo)考核體系。作為總經(jīng)理最重要的工作就是抓結(jié)果。這個結(jié)果從何而來？為什么會產(chǎn)生？這就需要全面地進(jìn)入監(jiān)控系統(tǒng)。如果經(jīng)營活動碰到重大的困難，比方說原材料漲價，那么就要在這種解決方案里面去協(xié)調(diào)，這樣的經(jīng)營活動才會成功。分析、考核工作業(yè)務(wù)通過上面的監(jiān)控活動我們可以看到，企業(yè)的分析和考核工作是聯(lián)系在一起的。如果沒有對過程進(jìn)行控制，那么你的考核就成了紙上談兵的東西。如果不善于對企業(yè)的日常工作進(jìn)行考核，那么你的年度考核結(jié)果也肯定不會好。最高明的管理者一定要對日常的工作進(jìn)行考核，這樣才能夠保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。