3、 財務(wù)部門與其他部門溝通不暢，在公司整體范圍內(nèi)很難對問題形成一致的、公正的理解。
突出表現(xiàn)在：公司其他部門總認(rèn)為財務(wù)部門是“扣錢部門”，工作難以得到其他部門的理解和支持。使得公司各部門之間的數(shù)據(jù)信息缺乏關(guān)聯(lián)性和一致性。如：采購計劃與財務(wù)的資金數(shù)據(jù)和資金計劃及庫存數(shù)據(jù)的相互傳遞機制，人事部門的人事計劃與財務(wù)部門的人工費用及人工費用預(yù)算數(shù)據(jù)傳遞機制，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)與生產(chǎn)計劃與財務(wù)部門的成本數(shù)據(jù)傳遞機制，銷售部門的銷售業(yè)績與銷售計劃與財務(wù)部門的銷售商品數(shù)據(jù)與銷售資金回籠數(shù)據(jù)傳遞機制等。如何在保證公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息安全的前提下，做到公司各個部門數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)傳遞與銜接機制有序，建立起財務(wù)數(shù)據(jù)也是支撐其他職能部門工作的信息機制，在很多中小企業(yè)還未形成。

4、 財務(wù)內(nèi)控不健全或無法執(zhí)行。在中小企業(yè)尤其存在人情大于制度，人員崗位設(shè)置少，往往忽視必要的內(nèi)部牽制和制衡機制，從而導(dǎo)致基本的管理工具如預(yù)算管理、成本控制無法實施，隨意性大。
中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重,并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究,致使其職責(zé)不分,越權(quán)行事,造成財務(wù)管理混亂,財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán),會計信息失真等。
如：在很多中小企業(yè)，只要是領(lǐng)導(dǎo)審批同意報銷的費用，明知道是超標(biāo)，也照樣報銷，使得費用報銷制度流于形式。
企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門,即使有,也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面,企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)不高,管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因,沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中,缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念,使財務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。
5.財務(wù)具體癥狀
頭重腳輕癥（如：資產(chǎn)負(fù)債率過大）?
貧血癥（如：流動比率過?。?/span>?
消化不良癥（如：周轉(zhuǎn)速度過慢）
饑餓消渴癥（如：企業(yè)虧損）?

二、解決方案
財務(wù)診斷是一個系統(tǒng)的過程，一般可以分為以下幾部分內(nèi)容：
·分析公司增值能力，找到提升財務(wù)管理水平需求點

·判斷提升財務(wù)管理水平需求的有效性、重要性與緊迫性
·找出關(guān)鍵問題所在，即“管理瓶頸”
·與管理層就問題與需求取得共識
·根據(jù)企業(yè)要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案