財務為什么要轉型

　　 我國“十二五”規(guī)劃中提出要把“創(chuàng)新驅動、轉型發(fā)展”戰(zhàn)略目標貫穿于經濟社會發(fā)展的全過程和各個環(huán)節(jié)，迫切需要財務發(fā)揮其應有功能的內在要求。以華為公司為例，過去財務部門主要從事傳統(tǒng)的財務核算管理，企業(yè)規(guī)模小的時候，還可以人為控制風險，但隨著公司轉型發(fā)展，規(guī)模越來越大，業(yè)務越來越復雜、供應鏈越來越長，客戶差異越來越多，如果沒有一個在全球范圍內提供支持的財務管理，財務風險將很難控制。

　　 可見，不論是外部環(huán)境，還是企業(yè)自身發(fā)展，都對財務信息的及時性、準確性和有效性提出了更高的要求；作為企業(yè)管理重要組成部分，需要加強財務籌劃，保障資金獲取、優(yōu)化配置、高效運用；要防范投資風險，加強投資和經營的全過程監(jiān)管；要控制風險，實施精細化管理，有效控制經營成本，確保經營收益；降低決策風險，提高決策信息的有用性，提升企業(yè)的績效管理水平。因此，財務管理轉型勢在必行，華為財務運用其自身的專業(yè)能力，在企業(yè)戰(zhàn)略管理、經營管理中充分發(fā)揮了重要作用。

　　財務轉型的兩大功能

　　 財務管理的核心是如何在有效控制企業(yè)經營風險的同時，不斷在經營活動中創(chuàng)造出新的價值。華為通過財務轉型，主要發(fā)揮兩大功能。

　　 一是財務要成為企業(yè)的價值管理者。

　　 財務轉型屬于企業(yè)的戰(zhàn)略調整。2009年初，華為的任正非對財務轉型的目的作了清晰的闡述：“我們現在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化到結果上的，而大量的時間被用在了頻繁地與后方平臺的往返溝通協(xié)調上。后方應解決的問題拖住了作戰(zhàn)部隊的后腿??”而據波特在其著作中新定義的“活動”概念，要比實際業(yè)務部門定義的“活動”內容更細，其原因是從價值創(chuàng)造的角度看，后者不利于區(qū)分價值創(chuàng)造活動和非價值創(chuàng)造活動。如：在企業(yè)的財務部門，核算活動并不創(chuàng)造價值，而計劃、預算和預測，投融資等活動則有助于企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　 因此，財務轉型的作用就是要把更能創(chuàng)造價值的活動從原來的財務部門分離出來，放到集團層面，在增強集團管控能力的同時，明確財務在企業(yè)價值創(chuàng)造中的定位，為創(chuàng)造企業(yè)價值服務。要在夯實原來財務會計工作的同時，把重點轉移到決策支持、預算預測、資金統(tǒng)籌、財務籌劃、稅務籌劃、控制評價等方面來。

　　 轉型后的財務部門是企業(yè)核心管理層的有機組成部分，其作用在于為戰(zhàn)略、經營決策提供重要的信息和分析，從而支持公司的價值創(chuàng)造活動。麥肯錫公司最近的一項調查表明，目前一般企業(yè)財務部門用于業(yè)務處理的時間為60%，只有不到10%的時間用于決策支持；而世界級企業(yè)的財務部門用于決策支持的時間已超過50%。

　　 如何來實現財務向價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)轉移？可以通過預算管理、風險管控及財務管控系統(tǒng)等先進的管理工具，促進財務職能轉型，實現價值創(chuàng)造目標。

　　 二是財務要成為業(yè)務最佳的合作伙伴。

　　 集團層面的目標是實現價值最大化，而目標需要落實到具體的業(yè)務層面。為此，財務轉型更要精通業(yè)務，把財務體系與整個業(yè)務流程緊密地結合起來。轉型之前，華為公司常常面臨這樣的困惑：訂單拿了不少，但是哪些訂單賺錢，哪些不賺，心中沒有把握。而通過制度和流程，把產品的定價和成本核算都落實給財務，就可以確保每一份訂單都能清楚地計算出成本和利潤。

　　 財務可以定位為業(yè)務最佳的合作伙伴。轉型后財務工作的重點應從過去主要為企業(yè)外部利益相關者服務轉變?yōu)橹饕獮槠髽I(yè)內部管理者提供決策支持服務，亦即把管理會計在業(yè)務層面的運用植入公司的議事日程，使企業(yè)集團的管控工作落實到業(yè)務層面。通過此次變革，華為的財經體系真正參與到了集團經營整個流程。

　　 財務部門在對業(yè)務實施管控的同時，也要向業(yè)務部門提供服務。財務人員的工作不再是業(yè)務的事后核算和監(jiān)督，已經從價值角度對前臺業(yè)務事前預測，計算業(yè)務活動的績效，并把這些重要的信息反饋到具體業(yè)務人員，從而為其行動提供參考，扮演了策略咨詢專家的角色。

　　 任正非打了一個形象的比喻，轉型之后，不是擁有資源的人通過IT來指揮前線，而是在前線指揮戰(zhàn)陣的指揮員通過IT來調配后方資源。變革的成功與否就看總部是不是一個支持和提供服務的監(jiān)管中心，而非傳統(tǒng)的中央管控中心。

　　財務轉型應著力提升的能力

　　 要成功實現以價值創(chuàng)造為目標的集團財務轉型，需要財務管理活動向集團層面的協(xié)同和業(yè)務層面的管控兩個方向延伸，提升財務管理相關的能力至為重要。如何來提升這些能力呢，可從以下幾個方面著手：

　　 一是在提升價值創(chuàng)造能力方面，通過深化財務管理轉型，把財務工作的重點轉移到計劃、預算、預測、決策、控制、分析等方面來，著重關注業(yè)務方面更有附加值的活動，充分發(fā)揮財務在決策支撐、資源保障、價值創(chuàng)造、風險防范等作用，引領企業(yè)資源配置，帶動企業(yè)管理變革，為創(chuàng)造企業(yè)價值服務。

　　 二是在提高決策支撐能力方面，可以將會計基礎核算等低附加值的作業(yè)趨于集中，以保證企業(yè)快速發(fā)展所需要的信息及時準確，鞏固財務會計的基礎；將財務分析工作滲透到最小的業(yè)務單元，打通自上而下的管控渠道，提升分析評價能力，對決策發(fā)揮有效的支持作用。

　　 三是在提升風險管控能力方面，完善以風險管理為導向的內部控制體系建設，通過風險預警、風險應對、管理報告，以及審計、稅務、資金管理等手段來管理流程，并把風險控制在合理的范圍內。如：把子公司或業(yè)務單元的部分財務工作集中合并到總部，讓總部更加有效地管理控制子公司和業(yè)務部門的經營情況，從而控制財務風險。

　　 四是在提升統(tǒng)籌協(xié)同能力方面，通過開展全面預算管理、資金集中管理、財務信息化、內部控制建設、財務信息化等財務管理體系建設，促進財務在企業(yè)信息鏈中的位置從末端轉向前端，與業(yè)務體系的關系更加緊密，財務信息的關注點也從匯總過去轉向面對未來，有效發(fā)揮財務對規(guī)范企業(yè)管理、優(yōu)化資源配置、防范財務風險、提升經營績效的促進作用。

　　 五是在提升協(xié)調服務能力方面，通過信息化等先進工具和手段使公司的財務人員從繁重、低價值的財務活動中解放出來，把注意力放在預算、投資、資金集中管理、財務共享等增加經濟價值的活動上，提升財務專業(yè)能力，推進以專業(yè)、負責、高效為標準的人才隊伍建設。

　　 總的來說，上述能力的提升關鍵在于財務人員的知識結構要從單一型向復合型轉變，可以通過培訓、交流、開展課題等多種形式，提升其財務管理能力。同時，通過建立與財務管理高度融合的、充分開放的現代財務管控信息系統(tǒng)，提高管理效率，實現財務的管控創(chuàng)新和落地的目標。