績(jī)效管理失敗的原因解析 安新強(qiáng) 績(jī)效管理是20世紀(jì)十大管理難題之一，說起績(jī)效管理，如今大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者都能接受這一概念，且越來越多的企業(yè)已經(jīng)建立和實(shí)施績(jī)效考核體系。在美國(guó)，僅有30％的企業(yè)相信他們的績(jī)效管理體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在中國(guó)，只有15%的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效管理體系運(yùn)作良好，成效顯著。 為什么大多數(shù)績(jī)效管理開始時(shí)轟轟烈烈，后來卻以失敗而告終呢？有些企業(yè)不實(shí)施績(jī)效管理時(shí)員工們都還工作如常，可做了績(jī)效管理之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負(fù)面的效果。輕則對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提升無(wú)實(shí)質(zhì)性積極作用，嚴(yán)重者則影響并阻礙企業(yè)管理運(yùn)行的效率和效益，打擊部門和員工積極性，給企業(yè)帶來動(dòng)蕩……企業(yè)應(yīng)該如何提升績(jī)效管理的實(shí)效呢？ 一、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理 績(jī)效目標(biāo)來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，那么分解什么呢？企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)只能是隨波逐流，被市場(chǎng)所左右，被環(huán)境所左右。 　　二、考核的全面性 　　企業(yè)任何員工都是利潤(rùn)的創(chuàng)造者，也是成本的消耗者，企業(yè)都要對(duì)其發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，實(shí)施獎(jiǎng)懲。因此，就有必要對(duì)每位員工都實(shí)施恰到好處的考核和評(píng)價(jià)。不能因?yàn)樗歉吖軐樱ㄓ行┢髽I(yè)總經(jīng)理、常務(wù)副總不參加考核）而不需考核；不能因?yàn)樗翘厥馊瞬哦槐匾己?；不能因?yàn)樗刑厥怅P(guān)系（老板弟弟、太太、小姨子等）不做考核，要做到對(duì)所有員工都有其工作目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、管理重點(diǎn)，都要有全面性的評(píng)價(jià)，使得公司的考核體系公平、完整； 　　三、目標(biāo)責(zé)任性 目標(biāo)不能夠量化，便不叫做管理。有些企業(yè)僅將目標(biāo)落實(shí)到部門或班組而沒有落實(shí)到崗到人，即沒有分解到最終端，這樣一旦目標(biāo)沒有達(dá)成，就沒有人出來承擔(dān)責(zé)任，履行績(jī)效承諾，目標(biāo)的執(zhí)行會(huì)大打折扣。目標(biāo)的量化是件很困難的工作，但不管怎么樣？只要目標(biāo)分解到了部門、到了崗位，只要經(jīng)理和部屬都認(rèn)可了，就要制訂目標(biāo)責(zé)任書，確保目標(biāo)層層落實(shí)，壓力層層分解，目標(biāo)徹底到位。很多企業(yè)在做目標(biāo)分解過程中，常因目標(biāo)難于分解，或抓不住重點(diǎn)，造成目標(biāo)最后無(wú)人負(fù)責(zé)。這樣的考核一定流于形式。 　　四、過程重要性 績(jī)效目標(biāo)分解到崗后，許多企業(yè)的管理者便以為完成了考核任務(wù)，對(duì)每個(gè)崗位員工的績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程缺乏過程跟蹤、管理和輔導(dǎo)。企業(yè)管理者應(yīng)是員工的績(jī)效伙伴，績(jī)效教練、績(jī)效的公證員。員工績(jī)效完不成任務(wù)，不能簡(jiǎn)單地理解為是部屬的過錯(cuò)。因此，優(yōu)秀管理者善于在部屬績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中，鼓舞士氣，實(shí)施培訓(xùn)，予以激勵(lì)，有效溝通，合理授權(quán)，幫助部屬解決工作中的實(shí)際困難和問題，非常關(guān)注員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過程，能夠做到過程監(jiān)督、檢查、并進(jìn)行改進(jìn)，這樣，績(jī)效才有保證。因此，績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程有時(shí)比結(jié)果更重要。 在績(jī)效過程階段，管理者最容易犯兩個(gè)錯(cuò)誤： 1、上級(jí)只管考核，不管輔導(dǎo)。 平時(shí)上級(jí)對(duì)下級(jí)缺乏績(jī)效輔導(dǎo)，甚至根本不輔導(dǎo)、不溝通，不管不問，員工有了成績(jī)不表?yè)P(yáng)，有了缺點(diǎn)不批評(píng)，沒有將員工的工作表現(xiàn)及時(shí)反饋給員工。甚至平時(shí)根本不溝通，就等打分的那幾天才溝通。更有甚者平時(shí)不溝通，而是在上級(jí)無(wú)法忍受或者企業(yè)認(rèn)為時(shí)機(jī)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候直接做出解雇的決定。員工被通知辭退的時(shí)候方知領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作非常不滿意，可員工還一直認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作非常滿意呢！到了打分的時(shí)候，上下級(jí)之間互相埋怨，上級(jí)埋怨下級(jí)沒有辦法、沒有措施、干的不好；下級(jí)埋怨上級(jí)無(wú)思想、無(wú)思路、輔導(dǎo)的不好，這究竟是誰(shuí)之過？該埋怨的究竟應(yīng)該是誰(shuí)呢？只考試不輔導(dǎo)就意味著績(jī)效管理沒有過程，即績(jī)效管理沒有得到有效的控制?？?jī)效管理成功的關(guān)鍵在于其過程得到了有效的控制。 2、輔導(dǎo)過度 不輔導(dǎo)不行，輔導(dǎo)過度也不行，有些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬干什么也不放心，給下屬安排工作，就像給計(jì)算機(jī)輸入程序一樣，希望下屬像機(jī)器一樣嚴(yán)格按程序運(yùn)行，把下屬當(dāng)成了機(jī)器，而不是有思想的人。這樣的結(jié)果是：?jiǎn)T工沒有一點(diǎn)自主權(quán)和主動(dòng)性。我不想這樣干，領(lǐng)導(dǎo)非要我這樣干，結(jié)果干錯(cuò)了，領(lǐng)導(dǎo)還有追查我的責(zé)任，你說是誰(shuí)之過？ 　　五、考評(píng)的激勵(lì)性 　　績(jī)效考核管理不只是為了發(fā)工資、發(fā)年終獎(jiǎng)這么簡(jiǎn)單。許多企業(yè)做績(jī)效考核就是為了發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金、扣薪水，炒員工魷魚…這樣的考核目的是要不的?？己耸莿傂缘?，但更是人性的，不能脫離激勵(lì)原則。如果一個(gè)考核體系不能做到鼓勵(lì)優(yōu)秀，激勵(lì)員工上進(jìn)，懲罰偷工減料、偷雞摸狗之徒，這個(gè)體系是不當(dāng)?shù)模瑳]有激勵(lì)性、公正性、客觀性可言。因此，評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要做到多元應(yīng)用?？?jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該綜合運(yùn)用在六大方面： 1、用于報(bào)酬的分配和調(diào)整；（基于績(jī)效管理的薪酬福利激勵(lì)機(jī)制） 2、用于職位的變動(dòng)； 3、用于員工招聘與配置效果的評(píng)估；（基于績(jī)效管理的招聘與配置） 4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)效果的評(píng)估；（基于績(jī)效管理的培訓(xùn)與開發(fā)） 5、用于員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃； 6、用于人力資源規(guī)劃的效果評(píng)估；（基于績(jī)效管理的人力資源規(guī)劃） 　　六、體系的完整性 　　績(jī)效考核體系基于戰(zhàn)略，落地于崗位目標(biāo)，操作有流程，管理有制度，執(zhí)行有專人，這樣才能夠完全落地。同時(shí)，績(jī)效管理體系的實(shí)施是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，從績(jī)效計(jì)劃---績(jī)效診斷---績(jī)效輔導(dǎo)---績(jī)效考核---結(jié)果應(yīng)用---績(jī)效改進(jìn)，是環(huán)環(huán)相扣的。并要做到不斷的PDCA循環(huán)提升，才能確保體系有有效運(yùn)行。很多企業(yè)只做考核，不做計(jì)劃，或只做評(píng)價(jià)，不做激勵(lì)，或重結(jié)果輕過程，這些都不利于績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。