4：4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間
設(shè)計(jì)目標(biāo)、評價(jià)目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)，有衡量尺度，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間。職能部門的目標(biāo)同樣也可以從這四個(gè)維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個(gè)維度的內(nèi)涵，從而設(shè)計(jì)出多種多樣的評價(jià)尺度。
數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；
質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等；
成本類標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等；
時(shí)間類標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等。
對定量的目標(biāo)，我們可以多從數(shù)量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數(shù)量、檢查次數(shù)等。對于定性的目標(biāo)，從質(zhì)量、時(shí)間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務(wù)的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務(wù)及時(shí)性來表示；文件起草的好壞可以運(yùn)用通過率來表示，文件是一次通過還是數(shù)次被通過等等。
3、3個(gè)步驟：量化、細(xì)化、流程化
能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。
能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標(biāo)都可以量化，這時(shí)直接量化就可以了。如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù)來衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對這些工作，可以通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等元素。通過目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標(biāo)就可以豁然開朗了。
不能量化的盡量細(xì)化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：首先對該職位工作進(jìn)行盤點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過細(xì)化的指標(biāo)就基本上能夠涵蓋其主要工作。
不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好象都無法準(zhǔn)確衡量其價(jià)值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計(jì)、培訓(xùn)專員、監(jiān)察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標(biāo)。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來衡量，對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢其服務(wù)客戶意見進(jìn)行打分評估。
2、2個(gè)答案：結(jié)果和行動
結(jié)果：實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果會是什么？
行動：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動才能行？
企業(yè)職能部門人員，往往承擔(dān)了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強(qiáng)的目標(biāo)，如以人為本、創(chuàng)新求實(shí)、加大管理力度等等，這些目標(biāo)由于沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標(biāo)，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個(gè)答案來分析，結(jié)果就比較清晰了。當(dāng)然，針對具體情況，可以采取只分析結(jié)果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導(dǎo)向，是重行為還是重結(jié)果，還是兩者并重。
例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決?！凹哟蠊芾砹Χ取保藛T需要做什么？通常來說采取的行動有很多，如可以加強(qiáng)溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù)；可以加強(qiáng)培訓(xùn)，確定企業(yè)管理培訓(xùn)的次數(shù)、質(zhì)量；可以加強(qiáng)交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會；可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理升級，引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵(lì)體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標(biāo)，企業(yè)可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。當(dāng)然，這些指標(biāo)并不僅僅是職能部門自己的，有很多指標(biāo)也是直線主管必須負(fù)責(zé)的。
提高“人員對企業(yè)文化認(rèn)同度”，是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室的一個(gè)重要指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。 首先要看結(jié)果：“員工對企業(yè)文化認(rèn)同度”此項(xiàng)考評指標(biāo)最終引發(fā)的結(jié)果是什么。我們分析，如果員工對企業(yè)文化非常認(rèn)同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業(yè)并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標(biāo)就可以很好的體現(xiàn)“員工對企業(yè)文化認(rèn)同度”，而這樣的指標(biāo)就可以比較容易的來衡量考評了。當(dāng)然，讓這兩個(gè)指標(biāo)真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數(shù)值后，再細(xì)分到各個(gè)部門。人力資源部和直線主管各承擔(dān)一部分。
其次是看行動：要分析為了達(dá)到“人員對企業(yè)文化的認(rèn)同度”，我們應(yīng)做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以采取培訓(xùn)人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實(shí)現(xiàn)人員對企業(yè)文化的認(rèn)同。因此，“企業(yè)文化培訓(xùn)時(shí)間、企業(yè)內(nèi)刊質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)刊發(fā)行及時(shí)性”等指標(biāo)，就能很好的實(shí)現(xiàn)我們的目的，而且這樣的指標(biāo)也比較容易衡量了。
1：1個(gè)原則：SMART原則
SMART原則是目標(biāo)設(shè)置的最根本原則，也是檢查目標(biāo)的原則。SMART是由五個(gè)英文字母的縮寫構(gòu)成，S：（Specific）明確的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達(dá)到的；R：（Relevant）關(guān)聯(lián)的；T：（TimeBound）、有時(shí)間表的。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置后，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標(biāo)。
明確的：目標(biāo)不能是抽象的、籠統(tǒng)模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標(biāo)都會有同一認(rèn)識、得出同樣的結(jié)論。要達(dá)到目標(biāo)明確可以用5W2H來對照檢查：WHAT（做什么）；WHY（為什么做）；WHEN（何時(shí)完成）；WHO（誰負(fù)責(zé)）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。當(dāng)然，檢查時(shí)5W2H并不是全用上，但目標(biāo)至少要符合其中的一條。
可衡量的：指標(biāo)盡可能量化，對于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能通過量化或轉(zhuǎn)化，變得可以衡量，前面所講的四個(gè)標(biāo)尺、三個(gè)步驟、兩個(gè)答案是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的有效方法。目標(biāo)確定后，需要檢查看看，能否明顯的區(qū)分出高低優(yōu)劣來。
可達(dá)到的：是指目標(biāo)在員工付出努力的情況下可以達(dá)到，“跳一跳夠得著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標(biāo)要依照人員自身能力、內(nèi)外部資源、市場情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能盲目拍腦袋定目標(biāo)。如管理薄弱企業(yè)，短時(shí)間內(nèi)迅速提升人均勞效就不現(xiàn)實(shí)。
相互關(guān)連的：目標(biāo)必須是關(guān)聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個(gè)人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；左右橫向部門相關(guān)聯(lián)。如財(cái)務(wù)部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關(guān)系。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，就不能把人員失誤次數(shù)作為考核指標(biāo)，這會導(dǎo)致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內(nèi)、由大而小的方法設(shè)計(jì)職能部門目標(biāo)。這樣目標(biāo)才更加符合企業(yè)總目標(biāo)，也能更好的為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。
有時(shí)限的：目標(biāo)必須在一定期限內(nèi)完成，不能遙遙無期、拖延時(shí)日，這樣才能增加人員完成目標(biāo)的緊迫感。如“必須在3個(gè)月內(nèi)完成企業(yè)績效考核制度”?！稗k公設(shè)備出現(xiàn)故障必須在X小時(shí)內(nèi)予以排除”等。
因此，通過4321法設(shè)定職能部門目標(biāo)，就可以比較容易的做到量化和可衡量，這樣，困擾績效管理的大難題就可以迎刃而解，而績效管理就會真正成為人力資源管理的利器，極大的提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
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