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安新強(qiáng):跨過(guò)績(jī)效管理的四片雷區(qū)
2016-01-20 47628

國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的苦惱實(shí)際上是共同的痛。現(xiàn)實(shí)中,大家都知曉績(jī)效管理所蘊(yùn)含的無(wú)衡量、無(wú)管理的理念,都知道實(shí)施績(jī)效管理有助于考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因此,很多企業(yè)前赴后繼、紛紛上馬績(jī)效管理項(xiàng)目,冀望績(jī)效管理能夠幫助企業(yè)更上一層樓。但實(shí)施中往往由于觀念認(rèn)識(shí)、體系構(gòu)建、操作實(shí)施、工具模板等因素存在這樣或者那樣的缺失,結(jié)果美好的愿望一不小心變成了失望,有的甚至弄巧成拙,連累企業(yè)業(yè)績(jī)滑坡……

基于本人在績(jī)效管理領(lǐng)域多年的咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),為了有助于你所在企業(yè)的績(jī)效管理重歸正軌,我建議你應(yīng)重點(diǎn)規(guī)避如下四種誤區(qū):

1、績(jī)效管理就是績(jī)效考核。

很多企業(yè)談績(jī)效言必稱(chēng)考核,談考核言必稱(chēng)量化,似乎考核與指標(biāo)的量化就是績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容,似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核,做了考核就是做了績(jī)效管理。但實(shí)際上,績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。單單盯住績(jī)效考核,而不顧及績(jī)效管理無(wú)異于一葉障目,不見(jiàn)泰山。泛太平洋管理研究中心的“PEAK績(jī)效管理體系認(rèn)為,一個(gè)科學(xué)的成熟的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)包括績(jī)效計(jì)劃的制定(P)、績(jī)效的執(zhí)行(E)、績(jī)效的評(píng)估(A)、以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)(K)???jī)效計(jì)劃主要包括企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定和各層級(jí)業(yè)績(jī)合同的簽署;績(jī)效執(zhí)行主要強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控、指導(dǎo)和幫助,以確保過(guò)程沒(méi)有偏離既定的軌道;績(jī)效評(píng)估包括年中評(píng)估和年終評(píng)估,不僅應(yīng)旗幟鮮明地及時(shí)肯定和贊揚(yáng)員工的成績(jī)和貢獻(xiàn),還應(yīng)幫助員工改善提升其不足之處???jī)效持續(xù)改善不僅僅獎(jiǎng)功罰過(guò),還應(yīng)將績(jī)效結(jié)果和培訓(xùn)、晉升等加以有效鏈接,以更好地幫助下屬在來(lái)年茁壯成長(zhǎng)。

2、績(jī)效管理是人力資源部的工作。

很多企業(yè)的高管都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情,由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。對(duì)于績(jī)效管理這項(xiàng)系統(tǒng)性的工程而言,單靠人力資源部是無(wú)法承受其責(zé)任之重的??v觀任何一個(gè)績(jī)效管理成功實(shí)施的企業(yè),實(shí)際上都是公司高管、直線經(jīng)理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典范(詳見(jiàn)下圖)。

3、績(jī)效的執(zhí)行是員工的事情。

很多直線經(jīng)理往往認(rèn)為員工的績(jī)效是員工個(gè)人的事情,管理者的職責(zé)就是到了期末對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核。實(shí)際上,員工在績(jī)效管理過(guò)程中不應(yīng)當(dāng)孤獨(dú)地上演獨(dú)角戲,他們個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要員工及其直線經(jīng)理雙方的共同努力。因此,直線經(jīng)理和員工首先應(yīng)當(dāng)建立業(yè)績(jī)合作伙伴的新型關(guān)系,在整個(gè)績(jī)效管理的全過(guò)程中保持密切的溝通,唯有如此,直線經(jīng)理才能對(duì)員工的績(jī)效執(zhí)行情況了然于胸,才不至于成為事后諸葛亮。其次,直線經(jīng)理應(yīng)當(dāng)充分扮演好績(jī)效輔導(dǎo)員的重要角色,應(yīng)當(dāng)成為員工績(jī)效執(zhí)行情況的保健醫(yī)生,應(yīng)當(dāng)提前設(shè)定員工的績(jī)效執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng),對(duì)影響員工績(jī)效目標(biāo)順利達(dá)成的關(guān)鍵因素進(jìn)行跟蹤和分析,一旦發(fā)現(xiàn)異常情況,就要及時(shí)給予提醒和糾偏,及時(shí)給予針對(duì)性的治療。當(dāng)然,績(jī)效輔導(dǎo)不應(yīng)當(dāng)僅僅針對(duì)下屬前段工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行解析,修正績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃,還應(yīng)當(dāng)通過(guò)褒獎(jiǎng)員工可取之處和進(jìn)步成果,進(jìn)一步增強(qiáng)他們達(dá)標(biāo)的動(dòng)力。

4、績(jī)效管理就是考核KPI指標(biāo)。

很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中,往往把很大一部分精力甚至全部精力花費(fèi)在了如何尋找、設(shè)置和分解KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))上面。實(shí)際上,這是一種以偏概全思想和行為的體現(xiàn)。無(wú)論是對(duì)組織(業(yè)務(wù)板塊或者職能部門(mén))還是對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核,僅僅依據(jù)KPI都是不完全的。一般而言,對(duì)于業(yè)務(wù)板塊和職能部門(mén)的考核,應(yīng)當(dāng)涵蓋KPI和工作任務(wù)指標(biāo)(Goal Setting),工作任務(wù)指標(biāo)由公司或者業(yè)務(wù)板塊或者職能部門(mén)的年度工作重點(diǎn)衍生而出。前者側(cè)重定量考核,后者側(cè)重定性考核(兩者的異同點(diǎn)參見(jiàn)下表)。而對(duì)于員工的考核,除了上述所講的KPI和工作任務(wù)指標(biāo)之外,有的還包括能力素質(zhì)指標(biāo)(Competence Model),也就是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求的組織核心能力所派生出來(lái)的種種能力指標(biāo)。

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