剔除80：20，明星與普通員工同對(duì)待

    一提到銷售獎(jiǎng)勵(lì)，很自然讓人想起銷售的80：20原則！80：20原則告訴我們20%的銷售明星能帶來(lái)80%的銷量。很多銷售管理者都是80：20原則的忠實(shí)擁護(hù)者，因此獎(jiǎng)勵(lì)就成了超級(jí)明星的舞臺(tái)，很多高層管理者此時(shí)眼中只有超級(jí)明星。管理者有一個(gè)良好愿望：獎(jiǎng)勵(lì)超級(jí)明星，可以抓住超級(jí)明星的心，“鞭打快?！弊尦?jí)明星為我所用，在未來(lái)的銷售目標(biāo)中承擔(dān)更大的責(zé)任；同時(shí)也可以樹(shù)立典范，以超級(jí)明星傳播團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，通過(guò)明星言傳身教提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

    而事實(shí)上管理者良好的愿望很難變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，通過(guò)表?yè)P(yáng)超級(jí)明星提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力而成功的案例少之又少。銷售需要明星，更需要普通員工，畢竟企業(yè)的銷售工作更多是由普通員工來(lái)完成的。普通員工通常在一個(gè)平凡的崗位默默無(wú)聞地工作，能把本質(zhì)工作完成得很好，卻無(wú)法像超級(jí)明星一樣出彩，在日常工作中很少得到領(lǐng)導(dǎo)的青睞和關(guān)注，相對(duì)于超級(jí)明星而言，普通員工更渴望得到認(rèn)可，更愿意得到表?yè)P(yáng)和肯定，否則很容易受挫貶值。如果管理層的眼中只有超級(jí)明星，普通員工得不到激勵(lì)會(huì)大大降低工作熱情和效率，進(jìn)而降低團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力是誰(shuí)決定的——當(dāng)然是普通員工。木桶理論告訴我們：木桶能裝多少水，取決于木桶的最短的哪一塊，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于普通員工完成工作的效率和效果。銷售獎(jiǎng)勵(lì)不僅要強(qiáng)化木桶長(zhǎng)板，更重要的是補(bǔ)齊木桶短板，只有普通員工的業(yè)績(jī)提高才能提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。因此我們要獎(jiǎng)勵(lì)超級(jí)明星，也要獎(jiǎng)勵(lì)按時(shí)按質(zhì)按量完成本質(zhì)工作的普通員工。

    重結(jié)果，也要重過(guò)程

    做過(guò)銷售管理的人都有這樣的經(jīng)歷：一到年底銷售人員拼命要政策，在市場(chǎng)上忙得渾天黑地，都在干些什么？請(qǐng)客戶吃飯，拉關(guān)系套交情，千方百計(jì)向客戶壓貨，一時(shí)銷量猛增。但這些銷量通常是客戶壓庫(kù)得來(lái)的，是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的透支，并沒(méi)有擴(kuò)大終端總需求，通常大量產(chǎn)品積壓造成通路消化不良，帶來(lái)大量后遺癥：扯皮、沖貨、竄貨……來(lái)年公司和銷售人員被壓貨后遺癥折騰得筋疲力盡。這樣的事為什么經(jīng)常發(fā)生？獎(jiǎng)勵(lì)惹禍！很多的管理者都信奉結(jié)果導(dǎo)向的管理理念，他們認(rèn)為銷售路徑從發(fā)現(xiàn)顧客需求、建立關(guān)系到影響顧客購(gòu)買各環(huán)節(jié)，各有各的高招，因此鼓勵(lì)個(gè)性化發(fā)揮，不重視過(guò)程管理，不給銷售人員具體的工作指導(dǎo)，加上較大的業(yè)績(jī)壓力，對(duì)銷售人員的管理就是：銷量！銷量！還是銷量！而動(dòng)蕩不安的營(yíng)銷環(huán)境讓營(yíng)銷人才很沒(méi)有安全感和歸屬感，對(duì)短期利益相當(dāng)看重，在結(jié)果導(dǎo)向的指導(dǎo)下，當(dāng)然只有眼皮下的銷量，從不考慮做對(duì)銷售增長(zhǎng)持續(xù)有貢獻(xiàn)的事。如何才能讓悲劇不再發(fā)生？解決方案很簡(jiǎn)單，對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅要看其銷量，更重要的是看做了多少對(duì)銷量持續(xù)增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)的事，引導(dǎo)銷售工作的重心放在“促通”上：基礎(chǔ)的市場(chǎng)維護(hù)、終端客戶開(kāi)發(fā)提高市場(chǎng)覆蓋率、針對(duì)消費(fèi)者促銷活躍終端、規(guī)范市場(chǎng)價(jià)格、規(guī)范市場(chǎng)秩序……總之就是要擴(kuò)大終端總需求，如果銷量是透支未來(lái)市場(chǎng)獲得的，不僅不能獎(jiǎng)勵(lì)還應(yīng)該嚴(yán)處。

    拒絕英雄主義，重個(gè)人，更要重團(tuán)隊(duì)

    提到銷售獎(jiǎng)勵(lì)很多的管理者會(huì)想到“鲇魚(yú)效應(yīng)”，認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)要持久保持激情與活力，必須引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，因此鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，并獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的個(gè)人以樹(shù)立管理的標(biāo)桿。在這種激勵(lì)機(jī)制下我們團(tuán)隊(duì)是什么樣的呢？個(gè)人英雄主義盛行，為了爭(zhēng)業(yè)績(jī)搶獎(jiǎng)金團(tuán)隊(duì)不合作：相互封鎖信息、不共亨成功的銷售經(jīng)驗(yàn)、不幫助有困難的同事、更有甚者沖貨串貨以損失整體市場(chǎng)為代價(jià)來(lái)提高個(gè)人業(yè)績(jī)，一支隊(duì)伍英雄倒是有幾個(gè)，企業(yè)怎么也長(zhǎng)不大。在初級(jí)營(yíng)銷時(shí)代的確是“個(gè)人英雄主義”打天下，可是隨著營(yíng)銷環(huán)境的進(jìn)化，營(yíng)銷已走向精細(xì)化和高度分工，銷售可細(xì)化為市調(diào)、鋪貨、促銷……多個(gè)板塊，個(gè)人只能在其中某幾個(gè)板中成為領(lǐng)頭羊，不可能樣樣精通，個(gè)人已使銷售成為不可能完成的任務(wù)，個(gè)人英雄主義開(kāi)始退出營(yíng)銷的歷史舞臺(tái)。其實(shí)激勵(lì)只不過(guò)是一個(gè)管理手段，激勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)固然重要，在現(xiàn)有的營(yíng)銷環(huán)境下更重要的是團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們絕不能獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人而犧牲團(tuán)隊(duì)，我們要銷售獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)銷售隊(duì)伍凝聚一種力量、提煉一種精神、完成一個(gè)使命，激勵(lì)銷售分工合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短形成團(tuán)隊(duì)合力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力，共同的目標(biāo)而奮斗。我們要獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)做出貢獻(xiàn)的員工，而不是個(gè)體業(yè)績(jī)優(yōu)秀者。

    基層員工也是寶

    “成績(jī)是領(lǐng)導(dǎo)的，只有錯(cuò)誤才是自己的”道出了很多基層銷售人員的無(wú)奈，也道出了銷售獎(jiǎng)勵(lì)的怪現(xiàn)象：銷售獎(jiǎng)勵(lì)大多獎(jiǎng)給團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，而且職位越高獎(jiǎng)勵(lì)越多。但是通常我們可以看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)在未來(lái)的市場(chǎng)上栽很大的跟頭，為什么？因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)方式嚴(yán)重打擊了普通員工的積極性和熱情。銷量是誰(shuí)創(chuàng)造的？處于市場(chǎng)一線的銷售人員。領(lǐng)導(dǎo)者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)者擁有的只是高端愿望和政策，一線銷售人員解碼執(zhí)行才創(chuàng)造出銷量。正是基層員工在平凡的崗位上干好本質(zhì)工作，運(yùn)用積極性和創(chuàng)造性提高工作效率，為銷售目標(biāo)竭盡全力，銷量才能持續(xù)增長(zhǎng)，基層員工喪失活力，整個(gè)銷售隊(duì)伍就會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們更應(yīng)該關(guān)注基層員工，激勵(lì)他們努力工作，創(chuàng)造業(yè)績(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)其實(shí)也是一種管理制度，與所有管理制度一樣必須遵循一個(gè)基本原則——公平公正。為什么獎(jiǎng)勵(lì)？工作做出了成績(jī)！因此獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)——業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)多少在于做出多大的貢獻(xiàn)，同等貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)就應(yīng)該相同，與職位沒(méi)有太大的關(guān)系。

    晉升獎(jiǎng)勵(lì)要知人善任

    幾乎每次銷售盤點(diǎn)總結(jié)都有一批業(yè)績(jī)突出的銷售明星被提上管理者的道路，“升職加薪”是很多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)的唯一通道，而通常結(jié)果是我們會(huì)少一名成功的銷售員，多一名失敗的管理者。但很多的管理者正在充當(dāng)這樣的人才“殺手”。一線的操盤手走上管理崗位為什么通常會(huì)不適應(yīng)？其實(shí)操盤手與管理者有本質(zhì)的區(qū)別，操盤手重點(diǎn)是把事做對(duì)，管理者是做對(duì)的事；操盤手主要是低頭拉車，而管理者更多的是抬頭看路；操盤手重點(diǎn)在于管好自己，管理者重點(diǎn)在于激勵(lì)他人……從操盤手走上基層管理崗位看似一步之遙，但所需的思維、感覺(jué)、行為模式有很大的差別，而一個(gè)人的思維模式通常帶著過(guò)去生活工作的烙印是很難改變的。通常工作出彩是干了自己最擅長(zhǎng)的事，能力與崗位完美匹配。而簡(jiǎn)單的升職沒(méi)有考慮思維方式，能力與崗位的匹配性，所以很多的銷售明星走向管理崗位就踏上了不歸路。其實(shí)對(duì)優(yōu)秀銷售人員的激勵(lì)有更好的方法，你可以提高他的薪水，還可以用職稱、不帶行政職位的職級(jí)、業(yè)務(wù)權(quán)限升級(jí)、榮譽(yù)稱號(hào)等來(lái)激勵(lì)他們?cè)诂F(xiàn)有的崗位上做出更好的業(yè)績(jī)。當(dāng)然如果銷售明星的思維模式與管理崗位相匹配，管理者必須應(yīng)早提拔他們。

    物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并舉

    “重賞之下必有勇夫”這是很多銷售高管的口頭禪，也是對(duì)銷售出彩的員工最常用的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。重賞曾經(jīng)的確是一種簡(jiǎn)單而有效的激勵(lì)方法，但是受重賞的明星總是如流星一樣，很快就消失了，銷售明星只是各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題出在平庸的管理者身上，根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是多層次的，在生存需求滿足后更關(guān)注精神需求和自我實(shí)現(xiàn)。除了收入優(yōu)秀的銷售人員總是渴望獲得認(rèn)可和尊重、渴望平等開(kāi)放的溝通、企業(yè)門戶開(kāi)放讓他們參與管理——認(rèn)同他們的價(jià)值、聽(tīng)合理化建議、業(yè)務(wù)權(quán)限升級(jí)、讓他們進(jìn)行自我管理。讓銷售人員特別是駐外銷售人員有責(zé)任感與參與感，獲得企業(yè)的尊重和信任，比重賞就更就能創(chuàng)造出好業(yè)績(jī)。

    中國(guó)的市場(chǎng)太大，發(fā)展太快，多種先進(jìn)的營(yíng)銷理論得到積極的運(yùn)用和實(shí)踐，即使銷售明星也必須不斷地學(xué)習(xí)，也需要啟發(fā)與關(guān)愛(ài)，需要引導(dǎo)與幫助，也需要持續(xù)的能力提升，不斷增值拓寬其職業(yè)空間，對(duì)銷售人員的保值增值的獎(jiǎng)勵(lì)如職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、帶薪學(xué)習(xí)、專業(yè)技能培訓(xùn)等都是很有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)。