戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理：促進(jìn)增長合力的形成

　　績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績效指標(biāo)是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核"考什么"的問題?？冃Э己艘ＷC實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)際上就是通過績效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下條件：

　　一、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（key Performance Indicator， KPI）每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略?？冃Э己吮仨氁獜膯T工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors，KSF），然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

　　二、要能反映整個價(jià)值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運(yùn)營的角度去評價(jià)一位員工或某個部門的作用?，F(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營的跨職能日益深化，單個節(jié)點(diǎn)（或部門）的成功必須依賴于其他節(jié)點(diǎn)（或部門）的成功。

　　三、應(yīng)重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果是已經(jīng)取得的成果，績效考核不能成為過去式，市場環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應(yīng)速度，績效考核就應(yīng)重視對業(yè)務(wù)流程動態(tài)與實(shí)時評價(jià)，保證企業(yè)的靈活反應(yīng)。

　　四、要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。在企業(yè)的價(jià)值鏈中，各節(jié)點(diǎn)（部門）是相互依存的，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性與利益相關(guān)性。為了保證價(jià)值鏈的順暢貫通，績效考核就必須要抓住各個部門以及節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系，保證它們能有效協(xié)作。

　　五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價(jià)和外部評價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標(biāo)都能得到有效的量化，因此績效考核還是需要一個定性衡量和細(xì)化。同時，績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評價(jià)，還應(yīng)該從外部引入評價(jià)要素，諸如包括客戶、供應(yīng)商、利益相關(guān)者、社會公眾等，有的時候，外部評價(jià)比內(nèi)部評價(jià)更重要。

　　六、對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績效都是無法接受的?？冃е笜?biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因?yàn)橹匾曋匾?、主要，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。要給不同的績效指標(biāo)以合理的權(quán)重。防止不能因?yàn)樘岣咭恍┛冃Ф鴵p害另一些績效。

　　七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(jià)。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經(jīng)營結(jié)果的評價(jià)，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業(yè)的長期利益要求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核要求必須及時對戰(zhàn)略發(fā)展的情況進(jìn)行評估與調(diào)控，以跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、保證戰(zhàn)略的發(fā)展。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)應(yīng)用：構(gòu)建衡量企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的晴雨表

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)的具體原理是：通過對企業(yè)資產(chǎn)增值過程的全面衡量與分解控制，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃反映到企業(yè)的經(jīng)營管理過程中。通過靈活變動企業(yè)的經(jīng)營過程來保持企業(yè)戰(zhàn)略上的成功。

　　（一）應(yīng)用于有形資產(chǎn)管理的利潤績效管理系統(tǒng)

　　衡量企業(yè)有形資產(chǎn)的持續(xù)增長，企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理至關(guān)重要。任何戰(zhàn)略，如果轉(zhuǎn)化不成具體的會計(jì)數(shù)字，都是不現(xiàn)實(shí)的。對企業(yè)的經(jīng)營控制，以下四個財(cái)務(wù)指標(biāo)最為重要：營運(yùn)現(xiàn)金、銷售額、利潤、股利。

　　據(jù)此，結(jié)合哈佛商學(xué)院羅伯特。西蒙斯提出的“利潤計(jì)劃輪盤”說明四個指標(biāo)本身的關(guān)聯(lián)性與利潤績效管理過程。

　　1、保障企業(yè)利潤獲得的利潤輪盤。首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出各部門、利潤中心的戰(zhàn)略推進(jìn)方案，預(yù)測方案實(shí)施后年度、季度、月度銷售水平，估計(jì)期間產(chǎn)生的投資與運(yùn)營費(fèi)用，計(jì)算出預(yù)期利潤，并確定預(yù)期利潤的考核標(biāo)準(zhǔn)與激勵機(jī)制。制定出相應(yīng)的時間計(jì)劃。將戰(zhàn)略計(jì)劃的推進(jìn)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來，以時間緯度來控制。

　　2、維持企業(yè)正常運(yùn)營的現(xiàn)金輪盤。為保證正常業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，需要結(jié)合企業(yè)日常的現(xiàn)金流動狀況，估計(jì)必要的營運(yùn)現(xiàn)金量，具體的標(biāo)準(zhǔn)一方面取決于所處行業(yè)的性質(zhì)，另一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。存貨水平較高的企業(yè)需要更多的營運(yùn)現(xiàn)金，而較高應(yīng)收帳款的企業(yè)也需要較高的營運(yùn)現(xiàn)金，解決辦法是增加現(xiàn)金儲備、負(fù)債或者改變信用條件。

　　3、保證企業(yè)增值的資產(chǎn)收益率 （ROE）循環(huán)。利潤只能保障企業(yè)的盈利，但對于資本市場來說，需要衡量資產(chǎn)的使用效率，資產(chǎn)收益率（ROE）是個很好的衡量指標(biāo)，ROE的計(jì)算公式是：ROE=凈收益／股東權(quán)益?？梢赃M(jìn)一步分解為：

　　ROE=[凈利潤／銷售收入以（銷售收入／資產(chǎn)）×資產(chǎn)／股東權(quán)益]

　　與杜邦財(cái)務(wù)分析方法類似，借助指標(biāo)之間天然的相關(guān)性，將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及銀行的利率杠桿三個指標(biāo)掛鉤，可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因，也容易得出企業(yè)改進(jìn)的方向。對于部門級的指標(biāo)衡量，更多地采取ROCE（可控資本回報(bào)率）指標(biāo)，與上式思想一致，只是將企業(yè)資產(chǎn)置換為可控資產(chǎn)。

　?。ǘ┗跓o形資產(chǎn)增值的平衡記分方法

　　客戶滿意度、流程彈性與改進(jìn)、財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性、個體的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，這些指標(biāo)通常并不能直接反應(yīng)在企業(yè)的三種財(cái)務(wù)報(bào)表上，但是直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn)。通常企業(yè)組織對這些指標(biāo)的衡量都是分散的，對于客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實(shí)施，財(cái)務(wù)指標(biāo)的把握由財(cái)務(wù)部門來掌控，對于個體的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新通過結(jié)果導(dǎo)向的年終評比方式由人力資源部門進(jìn)行，但幾項(xiàng)指標(biāo)的調(diào)控機(jī)制沒有形成，只是靜態(tài)評估，沒有在企業(yè)總體戰(zhàn)略背景下進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

　　如果客戶的售后滿意度是造成本企業(yè)產(chǎn)品滯銷的主要原因，售后服務(wù)的及格標(biāo)準(zhǔn)恐怕就不應(yīng)該是營銷部門根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況（如現(xiàn)實(shí)分銷商的專業(yè)水平與配合程度）確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報(bào)的基礎(chǔ)上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對經(jīng)銷商的技術(shù)與管理培訓(xùn)，增加經(jīng)銷商的利潤空間，吸引經(jīng)銷商更多加入，或采取改進(jìn)產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)，減少發(fā)生售后服務(wù)的環(huán)節(jié)等措施來提高客戶滿意度。這時，這個指標(biāo)就已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)方案結(jié)合起來了。

　　對于企業(yè)或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）來說，對其戰(zhàn)略推進(jìn)過程產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標(biāo)可以分為四大類：來源于財(cái)務(wù)的指標(biāo)、來源于客戶的指標(biāo)、來源于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)以及來源于組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的指標(biāo)，這四個類型的指標(biāo)形成因果關(guān)系鏈：企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對產(chǎn)品與服務(wù)的滿意程度，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量取決于流程的先進(jìn)性，流程的先進(jìn)性靠組織內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新水平?jīng)Q定。當(dāng)然，這些指標(biāo)的設(shè)置取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一部分的目標(biāo)都需要有明確的衡量指標(biāo)與之對應(yīng)，依據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度加權(quán)匯總，將企業(yè)戰(zhàn)略均衡地反映在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。

　　應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制企業(yè)業(yè)務(wù)全程，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長，促進(jìn)增長合力的形成。