于是，追求量化就成了很多人操作績效管理和績效考核的目標，追求做到把每一項工作都做到量化，也因此，工作不能被量化成為很多人不做績效考核，推卸責任的借口，理由工作不能被有效地量化，無法考核。由于這種觀念的存在，使得績效管理遲遲得不到有效的推行。

　　其實，量化只是績效考核的一個關注點，很重要，但并非全部，畢竟，有很多工作的確是無法量化的，而且越是難以量化的工作也是重要的工作。無法量化并不代表不能考核，不能量化的工作可以做到細化，也可以通過“數量、時間、成本、質量”四個緯度進行轉化，還有一些工作可以通過流程化來分段考核。

　　更重要的是，績效管理的最終目的不是考核員工，而是改善員工的績效，從這一點來看，我們也不能僅僅抱著量化不放，而是用多的時間和精力去關注績效溝通、績效輔導、績效改善等更加重要的工作。

　　在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”了。

　　企業(yè)在追求績效考核量化的程度上可以說是達到了極致，為了達到量化的目的，他們寧愿將更重要的管理溝通工作放置在一邊，抽出專門的人力物力進行研究設計，自己研究不出來，就出去參加培訓課程，或請咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢！

　　在業(yè)界，關于績效考核量化的研究也一直在進行。記得在一次關于績效考核與薪酬管理主題的研討會上，演講專家很無奈地告訴與會人員，“其實我更愿意和大家討論績效管理的課題，但是沒有辦法，主辦方（咨詢公司）非要我把題目改成績效考核，……?！?/span>

　　這位專家無奈的表白也印證了當前企業(yè)績效管理的現狀。企業(yè)對績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對考核的關注則更多地在于如何量化指標，量化考核。

　　似乎除了量化，績效管理再沒有別的什么東西值得關注，似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？

　　恐怕沒有那么簡單！

　　當然，量化作為科學管理的一個重要特征的確值得我們去關注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標的量化作為重點加以研究。但是，對績效管理來說，我們所要做的工作不是只有量化一項，除了量化，我們還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個方面而已。

　　如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程來談量化，即使量化了又如何？關注量化本身沒有錯，但過度強調量化的重要性就違背了績效管理的初衷，畢竟，除了量化考核之外，我們還有更多更重要的工作要做！

　　那么，除了量化，我們還應關注績效管理的哪些內容呢？

　　我想，我們的績效管理更應該從以下幾個著眼點出發(fā)：

　　一、績效管理應著眼于傳達一種觀念

　　與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學。其實，績效管理更多的是向企業(yè)經理和員工傳達一種觀念，傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。

　　績效管理的意義除了對員工的表現做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧，養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實。

　　從大績效觀來看，績效有三個層次，分別是企業(yè)績效（投資回報率、顧客滿意度、股東回報、員工回報、企業(yè)對社會的貢獻等）、部門績效（部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和使用程度等）、員工績效（員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的提高、自我實現的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至總經理下至普通員工）。

　　從這個認識出發(fā)，企業(yè)管理者更應該把績效管理作為企業(yè)的一種管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發(fā)，再回歸到績效，一切管理都應圍繞績效管理開展。所以，企業(yè)有義務對員工傳達績效管理的觀念，讓員工的心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學地規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業(yè)的要求同步，與企業(yè)共進退，同發(fā)展。

　　這就要求企業(yè)在實施績效管理之前，一定要做好觀念的宣傳工作，通過各種方式將績效管理的觀念傳達給員工，必要的時候，可以采取研討會的形式，經理與員工坐下來，共同學習和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)開展績效管理工作爭取更多的人氣，獲得更廣泛人員的參與，創(chuàng)造更加良好的管理環(huán)境。

　　當員工真正理解了績效管理的內涵，真正意識到實施績效管理不是專門為了找員工的麻煩，而是幫助員工在工作中獲得提高，幫助企業(yè)的管理水平獲得提升，他們才會打消疑慮，才會真正愿意維護企業(yè)實施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理。

　　二、績效管理應著眼于前瞻性

　　過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結果來對員工過去的表現做出判斷，這起不到任何作用，畢竟績效考核是為了幫助員工提高能力和績效水平而不是找員工的麻煩。

　　所以，我們在操作績效管理的時候應該著眼其前瞻性，前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現的問題和障礙進行有效的預期，幫助員工主動積極地完成工作，獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績。

　　三、績效管理應著眼于提高經理的科學管理的水平

　　考察企業(yè)經理層的表現，我們并不認為他們現有的知識和技能足以支持他們承擔更重要的責任。這一點，從經理的表現上就可以看得出。通常，經理們都習慣了原有的管理模式，習慣于聽命于上級領導的安排，甘心做領導的“打工者”，而不是自己業(yè)務范圍的經營管理者和主人。

　　除了完成上級領導安排的任務和對員工下達命令之外，他們很少對自己所管轄的工作做有效的規(guī)劃，很少對員工進行有效的輔導與幫助，他們更多是與員工一起應付各種事務，而忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，經常性地與員工一起制造平庸而不是追求超越。

　　與現在經理們所習慣的慣性管理相比，績效管理就完全不同，它對經理們提出了更高的要求。

　　績效管理要求經理把下屬的績效發(fā)展當作自己的一項職責，經理必須把員工的績效提高納入管理工作的日程表，在忙于完成上級安排的工作任務的同時，還要考慮如何管理好員工，如何發(fā)揮員工的潛能，經理要清楚地知道，為提高管理水平，自己應在哪些方面做更多的努力。

　　筆者以為，從績效管理的角度講，經理應在以下幾個方面加以強化：

　　1、強化員工的職位管理

　　盡管員工們都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現是員工的責權利通常不相匹配，要么工作職責界限混淆不清，要么付出與回報嚴重不符，這些基礎性的管理問題為員工創(chuàng)造高績效制造了諸多麻煩，設置了諸多的障礙，使他們不能很放松地釋放自己，從而使員工的積極性的發(fā)揮受到了限制。

　　這所有的問題都與職位管理不到位有關。很多企業(yè)并沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有非常清晰地明確的員工的職責權限，對職位的工作內容描述不夠詳盡，職責權限劃分得不夠清楚，從而使工作陷入混亂的狀態(tài)，使得有些人無事可做，有些事情無人去做，形成管理真空，這些工作的不到位導致了經理在管理上無從下手，使管理異化為任務導向，也養(yǎng)成了員工遇事推脫，不愿承擔責任的不良習性。

　　為此，作為績效管理的基本要求，經理應重新審視員工的工作，對員工的職位給予足夠的重視，做好職位分析，更加清楚地為員工明確職責權限，明確工作標準，確定員工的職位說明書，并在工作當中加以使用（注意，這一條很關鍵，通常，有一些企業(yè)也花費了一定的時間和精力，制定了員工的職位說明書，但遺憾的是，他們僅僅是把這個工作當成是人力資源部的“生意”，以為完成人力資源部的安排交差就算完成了，就不需要再去管了，于是，那些可憐的職位說明書就只能和一堆其他文檔做伴，被長時間地擱置起來），做到一手一份，隨時參閱，并在以后的工作當中加以改進和完善，使之真正發(fā)揮基礎性作用，以此來不斷強化員工的職位管理，為績效管理奠定堅實的物質基礎。

　　2、強化員工的目標管理

　　實踐表明，績效管理實施的最好方式是目標導向，即采用“目標+溝通”的管理模式，而不是任務導向?？冃Ч芾硪笠阅繕藶閷颍瑢⒛繕斯芾碡灤┯谡麄€績效管理的過程中，從目標的設立、執(zhí)行、調整到考核、再調整的整個過程進行全過程的控制。

　　這就要求經理在績效目標的制定上多下些工夫，結合員工的職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性地為員工設立績效目標，同時，在工作當中，經理應抽出更多的時間對其目標中的承諾進行跟蹤，促使員工更加高效地完成績效目標，達到企業(yè)的要求，提升員工的能力。

　　3、強化與員工的溝通

　　溝通是績效管理的關鍵詞之一。績效管理的每一個環(huán)節(jié)都離不開溝通，一定意義上，績效管理的成功是經理和員工溝通的結果，經理和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。好的經理能把任何績效工具使用好，而差的經理則無法使任何好的績效工具發(fā)揮作用，這兩者之間的差別就在于他們的溝通方式和溝通技巧上。

　　為此，經理必須強化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。

　　4、加強對員工的輔導力度

　　對于什么是管理這個問題，我比較欣賞的一個概念是：“管理就是經理與員工一起，并通過員工完成工作”。

　　所以，一定程度上，員工的績效表現代表著經理的水平，經理的績效來自于所有員工的努力，這應該不難理解。

　　既然績效管理是經理和員工共同完成的事情，那么，經理就不能坐等，而是要行動起來，走出辦公室，更多地和員工在一起，注意觀察他們的表現，在他們需要幫助的時候及時出現在他們身邊，對員工進行有效的輔導與幫助，做教練型的經理，與員工一起獲取成功并分享成果。

　　四、績效管理應著眼于建立經理和員工之間的合作伙伴關系

　　俗話說，一個好漢三個幫，再成功的經理都離不開得力下屬的輔佐。

　　在績效管理的框架下，經理這個稱呼已不再僅僅意味著權威，而更多的則在于你是否仍然受到部屬的擁戴，是否能夠帶領部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。

　　在這一點上，企業(yè)會考核你，員工也在關注著你，這個時候就看你是否意識到了這一點并做出相應的轉變。

　　無論從哪方面，你都得適時做出調整。

　　作為經理，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助，你必須與他們“站到同一條船上”，惟有如此，你才帶領你的團隊能創(chuàng)造更大的輝煌。

　　所以，你必須藝術地放下經理的架子，把經理的權威收起來，與員工成為工作和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設性的合作伙伴關系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領員工共同獲取更加卓越的績效。

　　五、績效管理應著眼為員工建立績效檔案

　　忙于管理的經理們可能無暇顧及員工的表現，喜歡坐在大班椅上聽取匯報，發(fā)號指令。

　　在績效管理中，這一套已經行不通了，因為你已經和員工就績效目標有了約定，而且你也承諾在他們表現好的時候要對他們進行獎勵，另外，你還和員工們約定了相關的處罰措施，如果員工的表現不佳，你同樣要行使你的權力。

　　但是，僅僅聽聽匯報、發(fā)發(fā)指令，不足以保證你全面獲取有關員工績效進展的信息，你不能僅僅憑你的印象給員工的績效做出評價。

　　一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因為你沒有掌握足夠的證據來支持你的判斷，你是無法說服憤怒的員工離開你的辦公室的，這會使你的心情很糟糕，也會把你用心與員工建立的工作關系徹底得破壞，使你陷入尷尬的處境。

　　所以，作為績效管理的一項重要內容，你必須為你的員工建立績效檔案，以記錄他們的績效表現，好的表現，不好的表現，都要記錄在案。

　　記錄績效檔案的最大的好處是為以后的績效考核提供真實的依據，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考核的結果是公平與公正的。

　　當然，也不能為了記錄而記錄，記錄更大的目的在于對員工的績效目標實現的過程進行管理，隨時與員工保持密切的聯(lián)系，隨時對員工進行反饋，幫助員工改進績效狀況。

　　所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的績效表現及時地反饋給他們，使員工不斷地做出調整，更好地完成績效目標。