實(shí)驗(yàn)：痛苦來自于損失

　　卡尼曼的“前景理論”中有兩大“定律”：

　　先看這樣一個實(shí)驗(yàn)：

　　一是有兩個選擇，A是肯定贏1000元，B是50%可能贏2000元，50%可能什么也得不到。你會選擇哪一個呢?大部分人都選擇A，這說明人是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的。

　　二是這樣兩個選擇，A是你肯定損失1000元，B是50%可能你損失2000元，50%可能你什么都不損失。結(jié)果，大部分人選擇B，這說明人是風(fēng)險(xiǎn)偏好的。

　　可是，細(xì)想一下你會發(fā)現(xiàn)，一和二是完全一樣的。如果以贏得2000元為期待，那么，“一”中的A——肯定贏1000元，也就意味著肯定損失1000元;“一“中的B——50%贏2000元也就是有50%的可能不損失錢;50%什么也得不到就相當(dāng)于50%的可能損失2000元。

　　可是，明明同樣的選項(xiàng)，因?yàn)楸硎霾煌?，大家的選擇卻大相徑庭。

　　于是，這就得出了前景理論中的第一大定律：人在面臨獲得時，往往小心翼翼，不愿冒風(fēng)險(xiǎn);而在面對損失時，人人都成了冒險(xiǎn)家了。

　　再看卡尼曼與特沃斯基的著名實(shí)驗(yàn)：

　　假定美國正在為預(yù)防一種罕見疾病的爆發(fā)做準(zhǔn)備，預(yù)計(jì)這種疾病會使600人死亡?，F(xiàn)在有兩種方案，采用X方案，可以救200人;采用Y方案，有1/3的可能救600人，2/3的可能一個也救不了。顯然，救人是一種獲得，所以人們不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，更愿意選擇X方案。

　　現(xiàn)在來看另外一種描述，有兩種方案，X方案會使400人死亡，而Y方案有1/3的可能性無人死亡，有2/3的可能性600人全部死亡。死亡是一種失去，因此人們更傾向于冒風(fēng)險(xiǎn)，選擇方案Y。

　　而事實(shí)上，兩種情況的結(jié)果是完全一樣的。救活200人等于死亡400人;1/3可能救活600人等于1/3可能一個也沒有死亡?？梢姡煌谋硎龇绞礁淖兊膬H僅是參照點(diǎn)——是拿死亡，還是救活作參照點(diǎn)，結(jié)果就完全不一樣了。

　　這就是“前景理論”的另一大“定律”：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲得的快樂。

　　不妨讓員工“痛”一點(diǎn)

　　為什么傳統(tǒng)的答題競賽類節(jié)目因?yàn)橛胸S厚大獎的吸引，而異?；鸨?為什么越是損失較大的股民，就更愛冒險(xiǎn)?

　　事實(shí)上，大多數(shù)人在面臨風(fēng)險(xiǎn)決策時，對于穩(wěn)定的收益通常會選擇規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，比如在答題類節(jié)目中，大多數(shù)參賽者的戰(zhàn)術(shù)是見好就收，不會刻意貪圖終極大獎。而在面臨損失時，人又會選擇冒險(xiǎn)試試，“沒準(zhǔn)還成功了呢”?就像被套牢的股民，總有冒險(xiǎn)再搏一次的沖動和行動。

　　實(shí)驗(yàn)顯示，人對于損失比獲得更敏感，就像人們常有的心態(tài)：如果沒有機(jī)會，還不至于太過痛苦，但如果機(jī)會來了，自己卻沒有抓住，才真真叫人懊惱得肝腸寸斷。正如人們常說：最痛苦的事情是與幸福擦肩而過。

　　那么，企業(yè)管理者可以怎樣借鑒，并激勵好自己的團(tuán)隊(duì)呢?

　　首先，不要過度承諾。為激勵員工達(dá)成目標(biāo)，承諾固然是有效的激勵手段，但如果過度濫用，不但起不到激勵的作用，還會產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)——當(dāng)管理者兌現(xiàn)承諾時，員工已經(jīng)毫無驚喜，認(rèn)為這完全是理所當(dāng)然。而如果管理者沒有兌現(xiàn)或兌現(xiàn)不到位，員工就感覺自己受到了莫大的損失，只會加劇痛苦感和憤怒情緒。這種激勵的不到位，比不激勵的效果還要差——因?yàn)椋皳p失”更讓人記憶猶新。

　　其次，給目標(biāo)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)。在團(tuán)隊(duì)中，目標(biāo)設(shè)置的巧妙，將決定激勵的效果。比如，有兩個方案，方案A是服務(wù)于老客戶，肯定盈利200萬元，方案B是服務(wù)于新客戶，有50%的可能性盈利400萬元，50%的可能盈利100萬元。

　　此時，如果團(tuán)隊(duì)的盈利目標(biāo)定為100萬元，那么方案A看起來好像超出了100萬元，而B則是要么剛好達(dá)到目標(biāo)，要么多盈利300萬元。A和B都是獲得，這時人就不愿意去冒風(fēng)險(xiǎn)了，都會傾向于選擇方案A。

　　反之，如果公司的目標(biāo)定為400萬元，那么方案A就是少賺了200萬元，而B要么剛好達(dá)到目標(biāo)，要么少賺200萬元，這時候兩個方案都是損失。這種情況下，員工反而會抱著“冒個險(xiǎn)說不定可能達(dá)到目標(biāo)”的心理，選擇有風(fēng)險(xiǎn)的方案B。

　　那么，你是想讓員工保守地完成你的低預(yù)期，還是去博一下呢?通過改變目標(biāo)可以改變員工對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，可能激發(fā)出員工的更大潛能。

　　最后，讓員工“迎風(fēng)破浪”。有過出海經(jīng)驗(yàn)的人都知道，要迎著浪航行才能平穩(wěn)和安全的前進(jìn)。要用正面、積極、客觀的態(tài)度去描述風(fēng)險(xiǎn)，而不是躲避和隱瞞。事實(shí)上，人之所以恐慌是源于不知情。如果員工知道一個決策的風(fēng)險(xiǎn)底線，便可能會產(chǎn)生不一樣的選擇。

　　而任何情況下，主管是否能用正面、積極的思維方式去引導(dǎo)員工，將決定團(tuán)隊(duì)的態(tài)度。而這，也是一個長期的過程。

　　聰明領(lǐng)導(dǎo)這樣發(fā)布消息

　　剛剛結(jié)束的中考作文題，一直備受睹目。其中，昆明的作文題來源于演員李冰冰2011年5月3日的一條勵志微博：“幸福其實(shí)很簡單，可能就是因?yàn)樘唵瘟?，就總是忽略到看不見……”由于該題目形象正面，引發(fā)了眾多的關(guān)注。李冰冰還被網(wǎng)友評為“最優(yōu)秀的出卷老師”。

　　試想，如果李冰冰說了一句：“痛苦其實(shí)是很復(fù)雜的，可能就是因?yàn)樘珡?fù)雜了，就總是會被放大……”這兩種表達(dá)方式，哪個更為積極和正向，引人向上恐怕不言而喻。

　　在巨變的時代背景下，團(tuán)隊(duì)遭遇好消息與壞消息都很正常。但管理者如何發(fā)布消息，將直接影響團(tuán)隊(duì)的氛圍。

　　第一，將好消息分開享用。如果管理者一下子有幾個好消息要發(fā)布，那就把它們分開發(fā)布。比如某個部門受到了老板的獎勵，每個人分獎金500元。而同時，還將組織一次部門的旅游。一般情況下，管理者會將兩個喜訊一塊公布，正所謂雙喜臨門。事實(shí)上，如果將這兩件事分成兩次說，每天都告訴員工一個喜訊，那么不僅是可以開心兩次，更可以強(qiáng)化“這個團(tuán)隊(duì)是優(yōu)秀的”、“團(tuán)隊(duì)氛圍活躍”的感受。

　　為什么經(jīng)常有團(tuán)隊(duì)活動的部門，氣氛更為融洽和活躍?其實(shí)，這就像幸福感一樣——破天荒地收到999朵玫瑰，和每天都會收到玫瑰或問候，哪個更讓人感覺幸福?分別經(jīng)歷兩次獲得所帶來的快感之和，要大于同時獲知兩個喜訊的快感。

　　第二，綁定壞消息。這個原則與上一條正相反：應(yīng)該把兩條壞消息一起發(fā)布，這讓員工感覺再壞也壞不到哪去了，因?yàn)橐呀?jīng)是最壞了。兩個損失結(jié)合起來所帶來的痛苦，要小于分別經(jīng)歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。

　　第三，如果你有一個大大的好消息和一個小小的壞消息，應(yīng)該把這兩個消息一起告訴別人。這樣的話，壞消息帶來的痛苦會被好消息帶來的快樂所沖淡，負(fù)面效應(yīng)也就少得多。

　　第四，如果你有一個大大的壞消息和一個小小的好消息，應(yīng)該分別公布這兩個消息。這樣，好消息帶來的快樂不至于被壞消息帶來的痛苦所淹沒，人們還是可以享受好消息帶來的快樂。

　　事實(shí)上，換一種思路，結(jié)果就會大不相同。無論是獲得還是損失，無論是好事還是壞事，只要花一些心思去思考和表述，任何事情都會有正向價(jià)值。