股權(quán)激勵(lì)要慎用：切勿傷人傷己

(安新強(qiáng)）

 對(duì)于缺乏人才的中小企業(yè)而言，基數(shù)小但發(fā)展快、缺現(xiàn)金而潛力大，因此眾多中小企業(yè)將吸引、保留和激勵(lì)人才的目光放到股權(quán)激勵(lì)上。正是沒(méi)有辦法拿出大量現(xiàn)金、通過(guò)品牌來(lái)吸引、激勵(lì)高素質(zhì)的人才，因此要通過(guò)股權(quán)激勵(lì)方式、用企業(yè)的未來(lái)凝聚急需的核心人才，這是大型企業(yè)所無(wú)法比擬的;大企業(yè)基數(shù)大、但成長(zhǎng)速度有限，而且既成的股權(quán)結(jié)構(gòu)缺乏靈活的股權(quán)激勵(lì)空間。

　　但是，中小企業(yè)股權(quán)激勵(lì)也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，對(duì)于那些歐美成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的中小企業(yè)，一方面國(guó)家具有明確的法律規(guī)范、同時(shí)社會(huì)具有公司治理文化傳統(tǒng)、還有大量的中介機(jī)構(gòu)服務(wù)，股權(quán)激勵(lì)可以規(guī)避諸多風(fēng)險(xiǎn)。相反，由于國(guó)內(nèi)中小企業(yè)往往操作不規(guī)范，而且中小企業(yè)老板在股權(quán)問(wèn)題上往往諱莫如深、密室謀劃，因此往往為將來(lái)的種種問(wèn)題埋下隱患。

　　比如，某企業(yè)引進(jìn)了一位著名職業(yè)經(jīng)理人，根據(jù)談判，經(jīng)理人拿出80萬(wàn)現(xiàn)金獲得了幾位大股東向其授予的15%的股份;但是，開(kāi)始工作之后才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有股東與該經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)思路和管理風(fēng)格存在一定差異;經(jīng)過(guò)將近兩年的磨合以后，雖然配合逐漸成熟，但顯然兩者仍存在諸多問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展也并未取得預(yù)期業(yè)績(jī);在此情況下，經(jīng)理人選擇退出，并與股東就退出價(jià)格問(wèn)題進(jìn)行了談判，企業(yè)支付了較進(jìn)入成本更高的贖回成本，而且對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)也產(chǎn)生了一定影響。

　　通過(guò)這個(gè)案例，可以發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)必須做對(duì)、做好，才能達(dá)到預(yù)期效果。

　　1、選對(duì)人

　　什么樣的人才能獲得股權(quán)激勵(lì)?能力是很重要的一方面，更關(guān)鍵的另一方面是，是否認(rèn)同企業(yè)的未來(lái)、是否能與企業(yè)現(xiàn)有股東相匹配、是否能夠與企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展。

　　從能力角度來(lái)看，必須是企業(yè)發(fā)展中所極度欠缺的短板，通過(guò)這種高成本的方式獲得核心人才，他也必須能夠大步地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這種方式與企業(yè)接受風(fēng)險(xiǎn)投資是一樣的道理，因此企業(yè)也應(yīng)當(dāng)以引入風(fēng)投的謹(jǐn)慎來(lái)對(duì)待這件事情。

　　而從第二方面來(lái)看，如果該人才不認(rèn)同企業(yè)未來(lái)，與現(xiàn)有股東無(wú)法匹配，也無(wú)法與企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展，那么該人才引進(jìn)卻可能構(gòu)成企業(yè)巨大的隱患，正如前面那家企業(yè)所面臨的問(wèn)題一樣。當(dāng)然，任何人都不可能絕對(duì)保證這一點(diǎn)，而且情況的變化也可能引發(fā)引進(jìn)的人才和股東之間的變化，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)在后續(xù)各個(gè)方面做出安排。

　　2、選對(duì)方式

　　股權(quán)類(lèi)別有多種，比如期權(quán)、期股、實(shí)股、虛擬股權(quán)等等;受讓方式也存在多種，比如現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)、折價(jià)購(gòu)買(mǎi)、分紅購(gòu)買(mǎi)等多種方式。因此，企業(yè)要根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。比如對(duì)于高級(jí)但非核心的人才引進(jìn)，則可采用虛擬股權(quán)，參與分紅、但無(wú)相關(guān)權(quán)利，這是一種最為靈活的安排，但激勵(lì)效果也最差。而相應(yīng)地，受讓人可以以現(xiàn)金全價(jià)購(gòu)買(mǎi)實(shí)股，這種方式也就表示他將自己和企業(yè)緊密地結(jié)合在了一起，這已經(jīng)構(gòu)成他的一項(xiàng)重要投資。

　　股權(quán)類(lèi)別和受讓方式可以進(jìn)行靈活的組合，這樣就產(chǎn)生出多種激勵(lì)效果的股權(quán)激勵(lì)方式。當(dāng)然，無(wú)償受讓并非不可以，尤其對(duì)于核心人員并不提倡，因?yàn)檫@種方式實(shí)際上是以一種無(wú)代價(jià)的方式獲得，出資與上山入伙納個(gè)“投名狀”的意義是一樣的。

　3、分階段授予

　　股權(quán)授予也可以分階段授予。分階段授予實(shí)際上給企業(yè)和引進(jìn)人才一定空間，允許雙方近距離地深入地考察和磨合。除非“一見(jiàn)鐘情”—— 當(dāng)然其概率一般較低。所以，可以約定分階段的授予模式，并約定條件和相應(yīng)授予的比例——這些在規(guī)范的期權(quán)操作中是基本內(nèi)容。分階段授予則給企業(yè)和人才一個(gè)更長(zhǎng)期的考核、驗(yàn)證的理性思考過(guò)程。

　　企業(yè)在引進(jìn)高級(jí)人才問(wèn)題上，往往有一種既自卑又焦慮的心態(tài)，將某個(gè)人才看得很重，又擔(dān)心自己廟太小、條件談不攏，等等。實(shí)際上，人才引進(jìn)雙方完全是一個(gè)平等的、理性的決策過(guò)程，尤其是被引進(jìn)的人員也必然對(duì)得與失進(jìn)行了深入思考，這就是一個(gè)叫做“對(duì)價(jià)”的過(guò)程。

　　4、與業(yè)績(jī)掛鉤

　　股票激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與受讓人的業(yè)績(jī)掛鉤。也就是說(shuō)，要拿業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話(huà);而一旦做出業(yè)績(jī)，那么受讓人也完全是得其所哉。這恐怕是任何企業(yè)都會(huì)想到，但是問(wèn)題是，由于對(duì)績(jī)效本身、以及影響績(jī)效的若干因素的變化，可能造成不同結(jié)果。比如權(quán)力邊界沒(méi)有劃清楚，當(dāng)初談好的分工在具體執(zhí)行中卻往往相互掣肘，沒(méi)有辦法施展;再者，受到政策影響、行業(yè)大勢(shì)等的影響，造成未達(dá)到績(jī)效目標(biāo);當(dāng)然也存在相反的情形，行業(yè)爆發(fā)期也可能讓其搭上順風(fēng)車(chē)，業(yè)績(jī)大增，此種情況下老板是否愿意兌現(xiàn)呢?

　　這些不成為問(wèn)題的問(wèn)題似乎也成了問(wèn)題，至少會(huì)在不同人的不同立場(chǎng)上看來(lái)各具理由，難以簡(jiǎn)單評(píng)判。

　　但這說(shuō)明，很可能企業(yè)在人才引進(jìn)中并沒(méi)有做系統(tǒng)思考。我認(rèn)為，一個(gè)人才的引進(jìn)，其目的絕非僅僅是銷(xiāo)售額這類(lèi)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī);更重要的是仔細(xì)分析企業(yè)發(fā)展所面臨的瓶頸問(wèn)題，或者短板，通過(guò)人才引進(jìn)打通瓶頸、彌補(bǔ)短板。如果借用平衡計(jì)分卡的描述方式，不應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)當(dāng)關(guān)注客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這類(lèi)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，比如某個(gè)人才引進(jìn)要建立起企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系、或者研發(fā)體系等等。當(dāng)然，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是絕對(duì)必要的，但絕對(duì)不是唯一。

　　5、服務(wù)時(shí)間約定

　　服務(wù)時(shí)間也應(yīng)當(dāng)成為股權(quán)授予中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)時(shí)間實(shí)際上構(gòu)成了雙方對(duì)自己付出與所得的一個(gè)時(shí)間邊界。過(guò)于寬松的時(shí)間限定、甚至沒(méi)有明確的時(shí)間限制，都是不合理的，如前面所引述例子，這時(shí)雙方都會(huì)對(duì)未來(lái)的預(yù)期變得非常隨意。在很大程度上能，服務(wù)時(shí)間的約定實(shí)際上構(gòu)成了雙方對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的心理契約，或者說(shuō)，服務(wù)時(shí)間就是企業(yè)某一階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，那么雙方就能在這個(gè)時(shí)間內(nèi)對(duì)績(jī)效、付出、收益進(jìn)行平衡。

　　6、退出安排

　　中小企業(yè)的老板是絕對(duì)的核心，在這個(gè)角度上看，老板是一個(gè)資源整合者的角色，整合資本、人才以及其他生產(chǎn)要素，因此也就必然出現(xiàn)一個(gè)人員的持續(xù)流動(dòng)。用一句似乎絕情但又絕對(duì)正確的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“不同的階段團(tuán)結(jié)不同的朋友”。正是這個(gè)原因決定了，企業(yè)必須對(duì)人員的退出方式作出合理安排。實(shí)際上，退出方式對(duì)企業(yè)是有不同成本代價(jià)的，而對(duì)人才則也存在不同的代價(jià)和收益，其關(guān)鍵是平等、好合好散。

　　如果雙方達(dá)到預(yù)期的正常退出，可適當(dāng)寬松;而未達(dá)到預(yù)期的非正常退出，則應(yīng)當(dāng)對(duì)違約方進(jìn)行適度扣罰。但總的原則是，企業(yè)付出相應(yīng)代價(jià)，退出人員不要帶走企業(yè)股份。某些時(shí)候，企業(yè)一次性支付大量現(xiàn)金可能存在困難，可約定規(guī)定時(shí)間內(nèi)的分次支付和退出;而由于大量中小企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)上市，股價(jià)難以核定，還必須對(duì)股價(jià)的計(jì)算作出約定。

　　總之，中小企業(yè)在使用股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，必須謹(jǐn)慎操作，切勿傷人傷己。