區(qū)域代理商：掌控渠道就是掌握未來(lái)

渠道間沖突是大多數(shù)廠家或區(qū)域代理商經(jīng)常遇到的問(wèn)題，為此很多商家付出沉痛的代價(jià)，甚至被迫退出市常渠道沖突的根本原因在于利益分配體系。渠道間產(chǎn)生沖突往往在最初渠道設(shè)計(jì)、價(jià)格體系擬訂、返利激勵(lì)政策擬制的時(shí)候就已經(jīng)埋下隱患，導(dǎo)致后來(lái)價(jià)格體系混亂、沖竄貨嚴(yán)重、分銷(xiāo)商信心下降等現(xiàn)象的出現(xiàn)。區(qū)域代理商只有規(guī)范渠道運(yùn)作模式、建立合理的價(jià)格體系、實(shí)施渠道管理手段再加上強(qiáng)有力的推廣支持才可能使渠道沖突防患于未然，力求掌握分銷(xiāo)渠道，才會(huì)掌握自己的未來(lái)。?

案例：

山東琥珀啤酒安陽(yáng)地區(qū)總代理商（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“安陽(yáng)總代”）在全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商系統(tǒng)中連續(xù)8年排名第一。而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有多達(dá)17個(gè)啤酒品牌，每年在激烈競(jìng)爭(zhēng)有許多啤酒品牌撤出，也有一些新的啤酒品牌進(jìn)入，但琥珀啤酒由于安陽(yáng)總代的實(shí)效運(yùn)作卻一直屹立不倒，在當(dāng)?shù)卣紦?jù)了40%的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)份額。原因在于安陽(yáng)總代真正掌控住分銷(xiāo)渠道。

前期，安陽(yáng)總代派遣大量業(yè)務(wù)人員直接鋪貨進(jìn)零售終端，形成了相當(dāng)大的鋪市率，再通過(guò)一系列宣傳推廣運(yùn)作，強(qiáng)力拉動(dòng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，然后分隔區(qū)域洽談分銷(xiāo)商，由分銷(xiāo)商向安陽(yáng)總代指定的零售終端供貨，安陽(yáng)總代業(yè)務(wù)人員協(xié)助分銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)和維護(hù)零售終端，并監(jiān)控渠道正常運(yùn)作。安陽(yáng)總代給予終端零售商和分銷(xiāo)商同樣的供貨價(jià)格，并制定統(tǒng)一的零售價(jià)格。安陽(yáng)總代對(duì)分銷(xiāo)商進(jìn)行月度考核，依據(jù)其進(jìn)貨量、渠道運(yùn)作規(guī)范性、價(jià)格維護(hù)等方面的幾個(gè)核心指標(biāo)達(dá)成情況給予相應(yīng)的返利。此外，安陽(yáng)總代在廣告宣傳、促銷(xiāo)推廣、終端形象建設(shè)以及禮品配置等方面積極支持分銷(xiāo)商和零售終端商。安陽(yáng)總代所轄的區(qū)域從沒(méi)發(fā)生渠道沖突現(xiàn)象，正是因?yàn)榘碴?yáng)總代在當(dāng)?shù)鼐哂袕?qiáng)勢(shì)的影響力和號(hào)召力，掌控住了自己的分銷(xiāo)渠道。

從上面我們可以看到這家區(qū)域總代理商建立并掌控了一張強(qiáng)力的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，其成功之處在于：規(guī)范分銷(xiāo)渠道、主導(dǎo)價(jià)格體系、分銷(xiāo)商的返利激勵(lì)及考核管理以及推廣宣傳的支持等。?

區(qū)域代理商對(duì)渠道沖突要有正確的認(rèn)識(shí)。所謂渠道沖突大多是指幾種分銷(xiāo)渠道在同一個(gè)市場(chǎng)內(nèi)爭(zhēng)奪同一種客戶群而引起的利益沖突。如果沒(méi)有對(duì)分銷(xiāo)渠道很好地規(guī)劃和管理，或者沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的區(qū)隔和細(xì)分，渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突就始終存在，也是競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中的正常摩擦。

安陽(yáng)總代所實(shí)施是一種比較規(guī)范的分銷(xiāo)聯(lián)合體模式，與下級(jí)分銷(xiāo)商建立一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，由“讓分銷(xiāo)商賺錢(qián)”轉(zhuǎn)變到“幫分銷(xiāo)商賺錢(qián)”。安陽(yáng)總代協(xié)助分銷(xiāo)商開(kāi)拓零售終端，并維護(hù)客情關(guān)系，由分銷(xiāo)商負(fù)責(zé)向指定區(qū)域的零售終端供貨，分銷(xiāo)商其實(shí)扮演配送商的角色。此外，安陽(yáng)總代建立有零售終端信息資料卡，并通過(guò)對(duì)分銷(xiāo)商和零售終端的“進(jìn)銷(xiāo)存明細(xì)手冊(cè)”加以監(jiān)控產(chǎn)品流向、流速、流量。這樣安陽(yáng)總代在市場(chǎng)拓展方面由先前建立零售點(diǎn)到編制銷(xiāo)售網(wǎng)線最后實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)面。

區(qū)域代理商應(yīng)該明白渠道沖突的誘因主要在于存在價(jià)差。區(qū)域代理商必須對(duì)產(chǎn)品價(jià)格體系主導(dǎo)控制，從源頭采取措施，最大程度地遏制沖貨、竄貨發(fā)生地可能性。此外，規(guī)范零售價(jià)格也是非常重要，制定統(tǒng)一的零售價(jià)，絕不能放任直流，避免出現(xiàn)讓消費(fèi)者無(wú)所適從的混亂價(jià)格，從而影響產(chǎn)品長(zhǎng)久發(fā)展。

安陽(yáng)總代對(duì)分銷(xiāo)商不采取一步到位的價(jià)格政策，而是與零售終端同樣的供貨價(jià)格,把渠道利潤(rùn)掌握在自己手中，季度和年度根據(jù)一定的考核結(jié)果以返利的形式進(jìn)行再分配。對(duì)于零售商，由于規(guī)范了零售價(jià)格，則保證其合理的利潤(rùn)空間。安陽(yáng)總代就是以利益為牽導(dǎo)，掌控分銷(xiāo)渠道。

區(qū)域代理商必須確保分銷(xiāo)渠道成員的合理利潤(rùn)要求，但是對(duì)分銷(xiāo)商實(shí)施返利、激勵(lì)的政策必須建立在系統(tǒng)、嚴(yán)格的考核基礎(chǔ)，而不僅僅是銷(xiāo)售量的基礎(chǔ)上，只有這樣才可能掌控住渠道，遏制渠道沖突的發(fā)生。

安陽(yáng)總代采取模糊返利政策，使分銷(xiāo)商無(wú)法明確自己返利具體數(shù)字，力求避免分銷(xiāo)商事前透支利潤(rùn)，擾亂價(jià)格體系。安陽(yáng)總代除了對(duì)分銷(xiāo)商的實(shí)際進(jìn)貨量、計(jì)劃任務(wù)完成率外，還對(duì)分銷(xiāo)商的價(jià)格執(zhí)行情況、定向配送規(guī)范性、零售終端投訴情況等等，每月進(jìn)行考核，季度和年度根據(jù)結(jié)果給予相應(yīng)的返利。

在激勵(lì)方面安陽(yáng)總代力求提升分銷(xiāo)商、零售終端的銷(xiāo)售積極性，分階段擬制出刺激性的激勵(lì)政策。如針對(duì)分銷(xiāo)商，安陽(yáng)總代實(shí)施車(chē)輛贈(zèng)送激勵(lì)政策；針對(duì)零售終端，采取積分實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)政策。但是激勵(lì)政策的實(shí)施也是建立在月度系統(tǒng)考核的基礎(chǔ)上，而不僅僅以銷(xiāo)售數(shù)據(jù)為依據(jù)。

區(qū)域代理商需要能動(dòng)性配合廠家或者自行開(kāi)展實(shí)施有針對(duì)性的系列推廣宣傳活動(dòng)，一方面增強(qiáng)分銷(xiāo)渠道成員經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品的信心，并與分銷(xiāo)商打造成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，形成渠道合力；另一方面，強(qiáng)勢(shì)拉動(dòng)消費(fèi)需求，營(yíng)造市場(chǎng)銷(xiāo)售高潮。

安陽(yáng)總代前期一方面強(qiáng)調(diào)鋪市工作，追求市場(chǎng)覆蓋率，另一方面主動(dòng)開(kāi)展持續(xù)不斷的推廣宣傳活動(dòng)，用他們的話就是達(dá)到“鋪天蓋地?zé)o處不在”的效果。安陽(yáng)總代自行制作帶年歷的產(chǎn)品宣傳海報(bào)、產(chǎn)品宣傳吊旗，并安裝有產(chǎn)品形象的店門(mén)頭招牌對(duì)零售終端進(jìn)行大規(guī)模包裝；雇傭流動(dòng)廣告車(chē)在所轄市區(qū)、郊縣巡游，在商業(yè)集中地域安排人員散發(fā)產(chǎn)品宣傳單等來(lái)廣泛傳播產(chǎn)品信息；還在當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)投放產(chǎn)品廣告以及促銷(xiāo)活動(dòng)信息字幕廣告。針對(duì)消費(fèi)者，安陽(yáng)總代獨(dú)具特色地開(kāi)展十二生肖有獎(jiǎng)收集活動(dòng)，并整合社會(huì)資源將每階段開(kāi)獎(jiǎng)活動(dòng)搬進(jìn)當(dāng)?shù)仉娨曅侣勚小４送?，?zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)諸如起瓶器、鑰匙扣、玻璃杯、煙灰缸等等助銷(xiāo)宣傳品，提供給零售終端。這些推廣宣傳活動(dòng)很好地營(yíng)造出市場(chǎng)氛圍，拉動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

總之，區(qū)域代理商在所轄區(qū)域應(yīng)該從原始的坐商到簡(jiǎn)單的行商轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)效的“管商”，主動(dòng)、創(chuàng)新地建立渠道運(yùn)作模式、規(guī)范分銷(xiāo)渠道價(jià)格體系、系統(tǒng)實(shí)施渠道管理手段和整合區(qū)域推廣宣傳組合，掌控住分銷(xiāo)渠道，最大限度抑制渠道沖突，才會(huì)掌握自己長(zhǎng)久的未來(lái)。