業(yè)績不是你一個人的責(zé)任

——如何為團(tuán)隊樹立共享目標(biāo)

當(dāng)你的團(tuán)隊成員，每個人都在追逐自己的小目標(biāo)；當(dāng)個體的小目標(biāo)與團(tuán)隊的總目標(biāo)無法達(dá)成一致時，會發(fā)生什么結(jié)果？一則寓言故事可以告訴我們答案。

話說有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸邊一看，油缸里的油只剩一點(diǎn)點(diǎn)在缸底，并且缸身太高，誰也喝不到。于是它們想出辦法：一個咬著另一個的尾巴，吊下去喝，第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝……第一只老鼠最先吊下去，它在下面想：“油只有這么一點(diǎn)點(diǎn)，今天總算我幸運(yùn)，可以喝個飽?！钡诙焕鲜笤谥虚g想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點(diǎn)放了它們，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己搶先跳下去。結(jié)果它們都落在油缸里，由于永遠(yuǎn)逃不出來而餓死了。 

在團(tuán)隊建設(shè)中，有人做過一個調(diào)查，問團(tuán)隊成員最需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)做什么，70%以上的人回答—希望團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)指明目標(biāo)或方向；而問團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)最需要團(tuán)隊成員做什么，幾乎80%的人回答—希望團(tuán)隊成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。從這里可以看出，目標(biāo)在團(tuán)隊建設(shè)中的重要性，它是團(tuán)隊所有人都非常關(guān)心的事情。 

目標(biāo)是合作的基礎(chǔ)

“團(tuán)隊目標(biāo)是一個有意識地選擇并能表達(dá)出來的方向，它運(yùn)用團(tuán)隊成員的才能和能力，促進(jìn)組織的發(fā)展，使團(tuán)隊成員有一種成就感?！币虼?，團(tuán)隊目標(biāo)表明了團(tuán)隊存在的理由，能夠為團(tuán)隊運(yùn)行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團(tuán)隊進(jìn)步的可行標(biāo)準(zhǔn)，而且為團(tuán)隊成員提供一個合作和共擔(dān)責(zé)任的焦點(diǎn)。

通常服裝總代理在制定年度運(yùn)營的目標(biāo)，設(shè)定銷售業(yè)績之時，大多以自己的意志為主要考慮因素。但每個店鋪的營業(yè)額需要達(dá)到多少，直營店鋪和加盟店鋪的營業(yè)額在今年應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)，如何讓你的員工和客戶認(rèn)可你的業(yè)績目標(biāo)，并為這個統(tǒng)一的目標(biāo)努力，這都是總代理在設(shè)立目標(biāo)的過程中，需要考慮的。

有時，我們在進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)時，可能覺得為團(tuán)隊確定目標(biāo)還是相對比較容易的，但要將團(tuán)隊目標(biāo)灌輸于團(tuán)隊成員并取得共識—責(zé)任共擔(dān)的團(tuán)隊目標(biāo)，就不是那么容易的事情了。

所謂責(zé)任共擔(dān)的團(tuán)隊目標(biāo)，并不是要團(tuán)隊每個成員都完全同意目標(biāo)—這是難以做到的；而是盡管團(tuán)隊成員存在不同觀點(diǎn)，但為了追求團(tuán)隊的共同目標(biāo)，各個成員應(yīng)該求同存異，并對團(tuán)隊目標(biāo)有深刻的一致性理解。

分步解讀團(tuán)隊目標(biāo)

要形成團(tuán)隊共享目標(biāo)，應(yīng)從以下幾個方面著手：

首先，對團(tuán)隊進(jìn)行摸底。對團(tuán)隊進(jìn)行摸底就是向團(tuán)隊成員咨詢對團(tuán)隊整體目標(biāo)的意見，這非常重要，一方面可以讓成員參與進(jìn)來，使他們覺得這是自己的目標(biāo)，而不是別人的目標(biāo)；另一方面可以獲取成員對目標(biāo)的認(rèn)識，即團(tuán)隊目標(biāo)能為組織做出什么別人不能做出的貢獻(xiàn)，團(tuán)隊成員在未來應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注什么事情，團(tuán)隊成員能夠從團(tuán)隊中得到什么，以及團(tuán)隊成員個人的特長是否在團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成過程中得到有利發(fā)揮等，通過這些廣泛地獲取成員對團(tuán)隊目標(biāo)的相關(guān)信息。

在筆者去到一些總代理商店鋪的時候，經(jīng)常會跟店長聊起來這個月的業(yè)績考核情況。有的店長就反映，上個月買了20萬，這個月就制定了23萬的目標(biāo)，要是大家完成了，下個月的業(yè)績目標(biāo)該又升上去了。店長的擔(dān)憂反映在實際的工作中，就有可能導(dǎo)致一旦到了月底，店鋪的業(yè)績?nèi)绻x目標(biāo)差很多，大家會不停的埋怨老板，如果差距不大，大家又會想，應(yīng)不應(yīng)該悠著點(diǎn)兒，否則下個月提升了業(yè)績目標(biāo)之后，日子該難過了。

因此，在每個月的月會中，總代理應(yīng)該和店鋪的店長共同達(dá)成對下個月業(yè)績?nèi)蝿?wù)的目標(biāo)，這不僅會讓店長有責(zé)任感，同時也能讓店長積極主動的去推動目標(biāo)任務(wù)，并且避免在完成任務(wù)過程中，團(tuán)隊的逃避和埋怨。

這也是為什么在開訂貨會的時候，很多代理商會帶著自己的店長一起參加的道理。那么，要達(dá)成大家對目標(biāo)的共識，代理商又該如何做呢？

其次，對獲取的信息進(jìn)行深入加工。在對團(tuán)隊進(jìn)行摸底收集到相關(guān)信息以后，不要馬上就確定團(tuán)隊目標(biāo)，應(yīng)就成員提出的各種觀點(diǎn)進(jìn)行思考，留下一個空間——給團(tuán)隊和自己一個機(jī)會，回頭考慮這些提出的觀點(diǎn)，以緩解匆忙決定帶來的不利影響；正如管理名言——做正確的事永遠(yuǎn)勝于正確的做事！

代理商收集到的信息無非通過每月的店鋪報表來反映。代理商需要培訓(xùn)店長，學(xué)會對店鋪的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。通過對店鋪表格的管理和學(xué)習(xí)，店長就可以逐漸對店鋪業(yè)績的制定有一個理性的認(rèn)識。比如，上個月店鋪的業(yè)績提升是因為服裝換季后單價的提高；還是因為商場活動做得多，雖然走量大但是利潤低；或者是由于店鋪的人員進(jìn)行了調(diào)整，等等。

通過引導(dǎo)店長參與信息的收集與分析，對于目標(biāo)的制定會很有幫助。

第三，與團(tuán)隊成員討論目標(biāo)表述。樹立團(tuán)隊目標(biāo)與其他目標(biāo)一樣也需要滿足SMART原則：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、具有相關(guān)性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-based）。與團(tuán)隊成員討論目標(biāo)表述是將其作為一個起點(diǎn)，以成員的參與而形成最終的定稿，以獲得團(tuán)隊成員對目標(biāo)的承諾。雖然很難，但這一步卻是不能省略的，因此，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運(yùn)用一定的方法和技巧—比如，頭腦風(fēng)暴法：確保成員的所有觀點(diǎn)都講出來；找出不同意見的共同之處；辯識出隱藏在爭議背后的合理性建議；從而達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)共享的雙贏局面。

這點(diǎn)用在促銷計劃的制定上會很有用。筆者前幾天和一個總代理聊天，問到促銷方案的確定。再過一段時間就是“三八”節(jié)了，總代理說，想想也沒什么好招，還是和以前一樣，送點(diǎn)兒給女士的小禮物來刺激消費(fèi)得了。

就這么著，一個促銷計劃出爐，但具體有什么效果，很難說。因為過去幾年里，這個品牌和總代理實施的促銷計劃都不那么令人滿意，底下的加盟客戶也習(xí)慣了應(yīng)付了事。

但筆者建議總代理這次還是和自己的團(tuán)隊，以及加盟商多進(jìn)行一些溝通?？偞懋?dāng)時的反映是，我能怎么辦啊，通常促銷計劃都是品牌公司直接制定了的，我也不過就是執(zhí)行而已。但筆者仍舊讓他試試，與大家進(jìn)行溝通之后再做決定。

過幾天，這個總代理很高興的給筆者打電話，說“三八”的促銷方案定下來了，和原來品牌公司的方案有很大不一樣。他們做了一個“買衣服，就給你美麗大變身”的活動，只要購買超過一定數(shù)額的服裝或是一套服裝以上，就可以給女士免費(fèi)做一次形象設(shè)計，包括梳發(fā)型，化裝，及服裝顧問，讓女士們開開心心，漂漂亮亮地過個不一樣的節(jié)日！

這個方案實際上就是一種聯(lián)合促銷，因為很多美發(fā)店為了吸引客戶，平時也經(jīng)常推出這種免費(fèi)活動。如此聯(lián)動，這個代理商既獲得了實惠，美發(fā)店也得到了關(guān)注，大家達(dá)到了“雙贏”的效果。這個方案被代理商迅速的推廣下去，這一次促銷也被品牌公司作為了案例進(jìn)行宣傳。

而當(dāng)初，這也不過是一個縣里的加盟商給總代理出的主意。因為在元旦的時候，這個加盟商已經(jīng)通過嘗試取得了很好的效果。如果總代理這次不廣泛征詢大家的意見，那么這個方案也許僅僅是存在于小范圍而已。

第四，確定團(tuán)隊目標(biāo)。通過對團(tuán)隊摸底和討論，修改團(tuán)隊目標(biāo)表述內(nèi)容以反映團(tuán)隊的目標(biāo)責(zé)任感。雖然，很難讓百分百的成員都同意目標(biāo)表述的內(nèi)容，但求同存異地形成一個成員認(rèn)可的、可接受的目標(biāo)是重要的，這樣才能獲得成員對團(tuán)隊目標(biāo)的真實承諾。

求大同，存小異，要讓每個團(tuán)隊成功都通過整體的目標(biāo)，是很難的一件事情。因為，團(tuán)隊里難免會出現(xiàn)不愿意承擔(dān)責(zé)任的員工，或喜歡抱怨的人。這個時候，代理商就需要堅定的推動大家把已經(jīng)確定的目標(biāo)執(zhí)行下去，由總代理--加盟商、店長--導(dǎo)購，必須保證目標(biāo)能順利的傳達(dá)下去，讓每一個員工都獲知。

與此同時，為配合目標(biāo)的推行，總代理還需考慮績效考核方法的制定。

最后，目標(biāo)分解。由于團(tuán)隊在運(yùn)行過程中難免會遇到一些障礙，比如：組織大環(huán)境對團(tuán)隊運(yùn)行缺乏信任、成員對團(tuán)隊目標(biāo)缺乏足夠的信心等。在決定團(tuán)隊目標(biāo)以后，盡可能地對團(tuán)隊目標(biāo)進(jìn)行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的目標(biāo)，使團(tuán)隊每前進(jìn)一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強(qiáng)團(tuán)隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團(tuán)隊目標(biāo)奠定堅實的信心基礎(chǔ)。

如前所述，在總代理與店長就目標(biāo)的達(dá)致確定之后，需要將年度目標(biāo)分解到每個月，月度目標(biāo)分解到每個星期，周目標(biāo)分解到每一天，甚至分解到店鋪里的每個人或者每組班身上。這樣員工會明白今天的任務(wù)是什么，周末需要達(dá)到的業(yè)績?yōu)槭裁春推綍r不同，節(jié)假日大家需要提前做哪些準(zhǔn)備才能保證目標(biāo)的完成。

如果在目標(biāo)的每一個階段，總代理都能設(shè)定出獎勵來，對于員工的激勵將會起到不小的作用。而員工會因為明白了每個目標(biāo)分解的道理，而在工作中變得更有信心。