硬件發(fā)展是任何發(fā)展的基礎(chǔ)，發(fā)展總是從基礎(chǔ)開(kāi)始的，在基礎(chǔ)上面精耕細(xì)作，就能顯示層次化，層次化的硬件經(jīng)營(yíng)是進(jìn)化的產(chǎn)物。 所有生靈都懂得一點(diǎn)，就是通過(guò)懲罰來(lái)達(dá)到誠(chéng)服的目的，動(dòng)物界的生靈們不懂的一點(diǎn)就是怎么讓流程和條理顯性化，唯一感官是通過(guò)條件反射來(lái)達(dá)到序列化的目的，通過(guò)一代代的慣性基因來(lái)維系生態(tài)發(fā)展的平衡。 人類(lèi)的優(yōu)勢(shì)在于高智商生物的思想，思想與欲望是相互相承的，人類(lèi)從原始到文明的過(guò)程在漫長(zhǎng)發(fā)育的過(guò)程中，人類(lèi)的總結(jié)產(chǎn)生自然和社會(huì)科學(xué)，在有文字以來(lái)的幾千年文明中，人的欲望致使人類(lèi)不斷研究如何更好的支配人，人的復(fù)雜性要求由一些條文來(lái)規(guī)范和統(tǒng)籌，自古自今制度就產(chǎn)生了，硬性的發(fā)展，在這里我們更多的指制度化的過(guò)程。 筆者多年的顧問(wèn)經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的制度沒(méi)有得到落實(shí)的根本還在于兩個(gè)方面的欠缺。一是，企業(yè)體制的不合理。就近給一個(gè)企業(yè)做診斷，人力資源部經(jīng)理提出一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)，關(guān)于績(jī)效方面大家都不是很感冒，考評(píng)也很難，應(yīng)該怎么辦，一溝通發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，第一制定制定時(shí)候沒(méi)有和大家交流，第二是績(jī)效定的不是對(duì)方績(jī)效考評(píng)人自己認(rèn)可的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，這兩條已經(jīng)夠了，達(dá)不成目標(biāo)也就順理成章事情。 以上這種例子在現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)是十分普遍的，很多企業(yè)老總本人或者幾個(gè)管理層人員，大家一商量，好了就這樣執(zhí)行，結(jié)果發(fā)現(xiàn)困難重重，原因何在，你沒(méi)有顧及員工的想法，他怎么想，“哼，你們是老板，我是打工的，做得好，做的不好跟我又有什么關(guān)系呢，你們搞的，你們?nèi)?zhí)行吧，老子才不管呢”，結(jié)果，大家在私下里竊竊私語(yǔ)，就形成了巨大的阻力，負(fù)面情緒在企業(yè)里蔓延，不可收拾。 大多數(shù)企業(yè)都出現(xiàn)這樣的情況，是大多數(shù)企業(yè)都是慣性經(jīng)營(yíng)模式，這從一個(gè)側(cè)面表明，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)還處于經(jīng)營(yíng)的蒙昧狀況，主觀經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，我說(shuō)了算，沒(méi)有互動(dòng)和溝通，沒(méi)有讓大家心悅誠(chéng)服，沒(méi)有辦法和策略，不講方法，只知道直來(lái)直往不懂得在必要的時(shí)候迂回戰(zhàn)術(shù)，必要的迂回是戰(zhàn)術(shù)的需要。 無(wú)論是企業(yè)的績(jī)效細(xì)分還是企業(yè)的階段性變革，首先還是要把理說(shuō)清楚，為什么要這么做，這樣做給大家，給每個(gè)人帶來(lái)什么好處，不這么做會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果，其實(shí)無(wú)論企業(yè)處在什么階段，大多數(shù)人還是通情達(dá)理的，只要這大多數(shù)人認(rèn)可了，企業(yè)體制也就建立起來(lái)了。 企業(yè)的制度建立，并不在于形式，也不在于是否華美，而在于實(shí)際可行，根據(jù)企業(yè)所處的階段設(shè)定合適的表述，獎(jiǎng)懲條約，要給大家說(shuō)清楚，大家沒(méi)有太多的意見(jiàn)，即使有，也要兼顧大家的情緒，這是條文出臺(tái)之前，一定要做的步驟。 制度本身是制約和激勵(lì)人性的，獎(jiǎng)懲條約一旦出臺(tái)，要嚴(yán)禁朝令夕改，先要弄清楚，那些事可行的，那些是不可行的，一旦宣布了，即使不可行也需要逐漸改換，有一定的時(shí)間性，堅(jiān)決執(zhí)行，制度就起來(lái)了。 制度同時(shí)也要有擇優(yōu)淘劣的功能，企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制是以經(jīng)濟(jì)最大化為目的之一，企業(yè)人是需要輪換的，相同的崗位人員做上兩年以上就應(yīng)該有所轉(zhuǎn)換，人員老是不動(dòng)，只有兩種原因的制約，一種是企業(yè)本身沒(méi)有發(fā)展，沒(méi)有更多的平臺(tái)施展，另一種就是沒(méi)有合適的輪換或者說(shuō)淘汰機(jī)制，人的思想會(huì)固化的，在一個(gè)崗位，在一個(gè)環(huán)境中，單純呆的太久，并不有利于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，因此企業(yè)需要一定時(shí)段的人員轉(zhuǎn)換的。 國(guó)營(yíng)企業(yè)的醬缸文化是比較典型的，在哪里搞人際關(guān)系，搞來(lái)搞去，大家都當(dāng)好好先生，或者搞窩里斗，精力耗在內(nèi)部爾虞我詐上面了，能力低下，績(jī)效也低下。 國(guó)人邁不開(kāi)面子，這是發(fā)展的大礙，大家你好，我好，最后分不開(kāi)了，遇事我們邁不開(kāi)把情字放在前頭，結(jié)果，我們的職業(yè)化水平十分低下。 制度化并不是說(shuō)不講人情，而是應(yīng)在法制基礎(chǔ)上來(lái)講情理，這是偉大時(shí)代和卓越組織都必須遵循的根基。 秦、漢、唐、宋這幾個(gè)朝代，在中國(guó)歷史上之所以威名遠(yuǎn)播，除了有偉大領(lǐng)袖、英雄人物文治武功之外，算得上最善于通過(guò)制度治理了，商鞅的法制，董仲舒儒術(shù)與張湯等推崇的治理結(jié)合，唐、宋兩個(gè)朝代的制度為上，唐代長(zhǎng)孫無(wú)忌與魏征治理，宋代的王玄齡、包拯都是維護(hù)制度的治理能臣，奠定了一個(gè)王朝統(tǒng)治的根基。 回到今天，我們的一個(gè)組織里面也是一樣的，大到一個(gè)國(guó)家，小到兩三人的組織，其機(jī)理一樣的，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，制度固化再融會(huì)貫通，法中有清理，情理中蘊(yùn)法，法是治理的根本，法制讓組織得到發(fā)展；老師電話；13267198713