營(yíng)銷(xiāo)，通常理解為經(jīng)營(yíng)之道、和銷(xiāo)售之道統(tǒng)稱，經(jīng)營(yíng)與銷(xiāo)售之道是規(guī)律； 整合，通常講有機(jī)資源重組稱謂，而資源的整合，物與物之間組合，將會(huì)不斷衍生新物種，這是自然界延伸法則 營(yíng)銷(xiāo)整合即通過(guò)在經(jīng)營(yíng)與銷(xiāo)售之道條件下，通過(guò)各種資源再組合，以不斷的產(chǎn)出做為價(jià)值增值源泉，也是現(xiàn)代商戰(zhàn)營(yíng)運(yùn)規(guī)則 當(dāng)今商戰(zhàn)營(yíng)運(yùn)模式層出不窮，各種方式方法和運(yùn)作策略接踵而至，作為商業(yè)組織欲在浩如煙海、各種鱗次櫛比組織中，脫穎而出，如何形成自身的力量，就顯得無(wú)比重要。 從商戰(zhàn)的邏輯而言，市場(chǎng)規(guī)律總是由內(nèi)而外進(jìn)行傳播的，即；攘外安內(nèi)之策，組織的遠(yuǎn)見(jiàn)基礎(chǔ)上、具有良好的組織協(xié)調(diào)分工，通過(guò)共性價(jià)值將大家凝聚在一起，通過(guò)機(jī)制進(jìn)行人員的調(diào)節(jié)和制約，按照所設(shè)定的規(guī)律，將企業(yè)所承載的價(jià)值觀向外部傳輸，經(jīng)過(guò)有效的互動(dòng)，形成價(jià)值交換過(guò)程，這是一般商業(yè)邏輯。 現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)十分激烈條件下，單兵作戰(zhàn)已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有優(yōu)勢(shì)了，許多組織已經(jīng)由內(nèi)要效益走向了由外要資源的運(yùn)作模式，也是在這種條件和背景下，分析整合基本經(jīng)營(yíng)模式。 古往今來(lái)，自然界規(guī)律皆是弱肉強(qiáng)食，強(qiáng)大的力量占據(jù)作統(tǒng)治地位，這是粗框原始狀態(tài)本源；人類(lèi)的文明是因?yàn)槿祟?lèi)打破了這樣的一種格局，參入了文明的元素，人類(lèi)的理解；然而所有的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的本質(zhì)并沒(méi)有改變，所有的舉措都是為了讓自己更加強(qiáng)大，這就是“硬戰(zhàn)爭(zhēng)和軟戰(zhàn)爭(zhēng)”的區(qū)別罷了。 商戰(zhàn)的本質(zhì)就是在經(jīng)營(yíng)中如何塑造自身的強(qiáng)勢(shì)，由內(nèi)而外統(tǒng)籌體系，形成更強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)條件，正所謂，當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)過(guò)度到了，價(jià)值鏈條之間競(jìng)爭(zhēng)了，整合就是研究如何通過(guò)建立自己的優(yōu)勢(shì)、形成自己鏈主地位，并能串聯(lián)整個(gè)鏈條，形成自身?xiàng)l件價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)模式，在商戰(zhàn)中建立自身更有鮮明個(gè)性優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)勢(shì)，擁有更多商戰(zhàn)條件。 找到自己發(fā)言權(quán)，通常就是打造自己的核心優(yōu)勢(shì)，所謂的核心優(yōu)勢(shì)即為，其他企業(yè)不具備的條件，有技術(shù)而形成的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)，有品牌形成的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，也有聚焦戰(zhàn)略形成的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，這其中若能夠有低成本和差異化兼具，則更是錦上添花之舉。 從營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的角度分析，商戰(zhàn)攻略與硬戰(zhàn)爭(zhēng)操作異曲同工，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)仍是中國(guó)大多數(shù)企業(yè)需要選擇的方式和策略，大多數(shù)成功企業(yè)也證實(shí)了這一點(diǎn)，偏安一隅，發(fā)展壯大，再有計(jì)劃、有謀略的向外地?cái)U(kuò)展，這幾乎是所有成功企業(yè)選擇策略，無(wú)論本土、還是外企，莫不如此；在本地發(fā)展起來(lái)以后，再通過(guò)渠道融資，讓利的方式形成整合成功的企業(yè)也不在少數(shù)，通過(guò)現(xiàn)在流行連鎖成功經(jīng)營(yíng)更是比比皆是；將同行下游整合比較常見(jiàn)，也是大多數(shù)企業(yè)選擇的模式，整合上游和混業(yè)整合的企業(yè)卻少之又少，無(wú)論是同行業(yè)的上下游整合，還是混業(yè)整合，在一定程度上，都只具有了相應(yīng)的條件，才可能，為什么很多企業(yè)不具備行業(yè)整合的能力和實(shí)力，為什么渠道經(jīng)營(yíng)不能獲得成功？這也是我們接下來(lái)要探討的話題。 大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)為掌握經(jīng)營(yíng)之道和銷(xiāo)售之道的原因，多年市場(chǎng)研究發(fā)現(xiàn)，小富即安成為發(fā)展障礙一部分，不少企業(yè)盲目擴(kuò)展找到挫折，令企業(yè)引以為鑒也不在少數(shù)，這其中有相當(dāng)部分發(fā)展企業(yè)，由于自身價(jià)值定位不合理，缺乏資源分配，和機(jī)制管控也一部分。 那么什么樣的企業(yè)，發(fā)展到什么階段才更合適大力拓展呢，也是我們需要探討的重點(diǎn)。 無(wú)論是快消品、消費(fèi)品還是工業(yè)品項(xiàng)目，只要通過(guò)本地原始積累達(dá)成一定目標(biāo)后，皆可以往外擴(kuò)展，但是擴(kuò)展必須具備相應(yīng)條件，一般是通過(guò)創(chuàng)業(yè)期積累，在當(dāng)?shù)鼐邆淞讼鄳?yīng)的市場(chǎng)份額，有一定獲利，和較為穩(wěn)定的資本回報(bào)以后，再考慮向外擴(kuò)展，是比較符合企業(yè)實(shí)際的，許多企業(yè)這樣操作之所以未獲得成功，我們總結(jié)出，一方面是企業(yè)共性價(jià)值的出入，高層理念的不統(tǒng)一，在一定程度上，對(duì)發(fā)展有所制約，另一方面，企業(yè)機(jī)制跟不上企業(yè)的發(fā)展也是絕大多數(shù)企業(yè)存在共同的詬病，企業(yè)階段制度調(diào)整、包括新制度的出臺(tái)，和合理的資源分配模式，對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)體制的良性循環(huán)要求極高，這個(gè)時(shí)候，就可以判定企業(yè)能否脫穎而出，既是對(duì)包括企業(yè)董事長(zhǎng)在內(nèi)的高層胸懷和視野的考驗(yàn)，也是判定企業(yè)是否能做大做強(qiáng)的分水嶺。 企業(yè)能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況合適出臺(tái)相應(yīng)的政策，根據(jù)所處階段，轉(zhuǎn)換相應(yīng)的機(jī)制，根據(jù)人力資源的吸引法則，稀釋相應(yīng)的資源分配模式，這就要求企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷地與時(shí)俱進(jìn)，這就需要超越。理念經(jīng)營(yíng)的迎合時(shí)勢(shì)，能夠安人是所有經(jīng)營(yíng)的第一要?jiǎng)?wù)，這也是所有經(jīng)營(yíng)的大局觀，是前提條件。 在整個(gè)價(jià)值鏈中，整合下游比較平常，也就是開(kāi)發(fā)渠道很普遍，但中小企業(yè)整合上游比較少見(jiàn)，研究發(fā)現(xiàn)，一方面對(duì)于大多數(shù)中小型企業(yè)來(lái)講，既沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，更重要是沒(méi)有任何核心可言，其原因就如前面我們分析，沒(méi)有注意培養(yǎng)自己的特點(diǎn)，在鏈條中，既沒(méi)有技術(shù)，又沒(méi)有品牌，沒(méi)有自己的核心價(jià)值社會(huì)認(rèn)知度，沒(méi)有培養(yǎng)自己這種上下游串聯(lián)交涉的意識(shí)和能力，也就沒(méi)有任何外部整合可言了。 中小型企業(yè)若要做大做強(qiáng)，就必須對(duì)上下游經(jīng)營(yíng)有話語(yǔ)權(quán)，企業(yè)做到一定規(guī)模若沒(méi)有上游資源的把控優(yōu)勢(shì)，在一定程度上是比較危險(xiǎn)的，可能會(huì)遭到惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致原料被控的危險(xiǎn)，所以這幾年給一些中小型企業(yè)咨詢和輔導(dǎo)時(shí)，經(jīng)常建議企業(yè)要注重自身優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)的同時(shí)，要合適的建立自己的鏈條管理模式，逐漸培養(yǎng)自己的鏈主地位為好。 目前有些企業(yè)已經(jīng)與自身客戶形成戰(zhàn)略合作模式，即向自己大客戶投資，這種策略在一定程度上取得了相應(yīng)的成效，同時(shí)整合的力度和效益還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 而另一個(gè)事實(shí)是，大多數(shù)中小型企業(yè)靠惡性拖延供應(yīng)商的貨款為盈利模式，無(wú)論是國(guó)美、蘇寧的類(lèi)金融，還是眾多的生產(chǎn)加工型企業(yè)拖上游貨款現(xiàn)象，這樣導(dǎo)致，企業(yè)與整個(gè)鏈條的關(guān)系矛盾重重，打官司不斷，很難做到在和諧中達(dá)成共贏的目的，也是很到中小型企業(yè)發(fā)展的瓶頸，中小型企業(yè)若不能解決這方面的問(wèn)題，就很難真正做強(qiáng)。 在同行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的整合模式基礎(chǔ)上，我們談?wù)勅绾瓮ㄟ^(guò)混業(yè)模式，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)策略，在此我們通過(guò)兩個(gè)案例說(shuō)明； 廣州電信與廣州公交公司的聯(lián)合，一卡多功能模式將打電話消費(fèi)者與公交卡相結(jié)合就是很好的例證；另一個(gè)案例就是，海爾與寶成集團(tuán)的混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)海爾電腦與寶成旗下華裔銀行的合作，根據(jù)大多數(shù)網(wǎng)吧開(kāi)業(yè)缺乏資金的特點(diǎn)，通過(guò)按揭付利息，租賃收費(fèi)的形式，成功形成混合經(jīng)營(yíng)模式，將眾網(wǎng)吧變成了自己的終端，并能持續(xù)盈利也是很好的例證。 營(yíng)銷(xiāo)的整合經(jīng)營(yíng)是層出不窮的，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新也是永無(wú)止境的，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的層面，企業(yè)只要培育了自身的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，通過(guò)在資源整合上作文章，可以使自己立于不敗之地，并能夠持續(xù)獲利是很自然的事情，關(guān)鍵是能夠與時(shí)俱進(jìn)形成自身的核心力，不可復(fù)制的能力，這種能力最好是由軟性帶動(dòng)的。 我們通過(guò)闡述和一些舉例，來(lái)分析企業(yè)資源整合發(fā)展的方向和經(jīng)營(yíng)的思路，從戰(zhàn)略的角度來(lái)講，一條是縱向一體化整合模式，一條是橫向一體化模式，無(wú)論是縱向一體化還是橫向一體化，皆應(yīng)在結(jié)合企業(yè)發(fā)展的階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際能力，資源整合條件基礎(chǔ)上進(jìn)行，需要因勢(shì)利導(dǎo)形成自身整合的核心力，并以此為契機(jī)進(jìn)行有效延伸，達(dá)成資本經(jīng)營(yíng)的有效模式為準(zhǔn)。