人文管理的概念；就是通過(guò)軟性方式輔導(dǎo)硬性規(guī)則、從而打造最有效率的團(tuán)體資源運(yùn)營(yíng)的模式，或者說(shuō)如何打造一個(gè)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力模式； 我們衡量一個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)狀況，往往會(huì)從三個(gè)方面；首先是由表及里的、形象；是否窗明幾凈、地板是否干凈，環(huán)境是否優(yōu)雅，人員的表象是否整潔、是否有規(guī)范的形象；其次是行為是否標(biāo)準(zhǔn)、是否按照行為規(guī)范行為處事，行為是否符合社會(huì)道德、符合組織文化、共同的價(jià)值觀；最后是企業(yè)人的思想狀態(tài)，一個(gè)企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力往往要看企業(yè)綜合思想的整合能力；海爾之所以是一家偉大的企業(yè)，是因?yàn)楹栁幕瘽B透到了每個(gè)員工的思想深處，海爾人的日清日高就是一種思想創(chuàng)新；沃爾瑪?shù)娜巳耸侨瞬旁炀土耸澜缟献畲蟮牧闶燮髽I(yè)；因此我們衡量一家企業(yè)是否擁有戰(zhàn)斗力或者是核心競(jìng)爭(zhēng)力，就要看這家企業(yè)最普通的員工是否具備了發(fā)展的思想，工作的眼光，和職業(yè)操守原則，這在某種條件下決定了這家企業(yè)的核心力，也決定了企業(yè)創(chuàng)新的能力；我們所倡導(dǎo)的人文管理就是輔助企業(yè)建立體系、統(tǒng)籌企業(yè)的人文思想、建立適合企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的現(xiàn)代商業(yè)模式。 我們這批人的要求是多年的市場(chǎng)、跨行業(yè)、實(shí)業(yè)管理經(jīng)歷、中西企業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)歷、多年的企業(yè)顧問(wèn)經(jīng)歷，只有這些特別的、或者更多經(jīng)歷才能使你更多的感受和體會(huì)到企業(yè)到底需要什么，從什么地方入手，如何解決問(wèn)題，那些是關(guān)鍵的問(wèn)題，怎么由點(diǎn)帶面系統(tǒng)滲透。 多年來(lái)我們對(duì)于中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀運(yùn)營(yíng)的思考和研究感慨良多，互聯(lián)網(wǎng)的方興為艾、中西文化縱橫交錯(cuò)、互為滲透，中西優(yōu)勢(shì)相互補(bǔ)充的大環(huán)境下，我們看以儒家文化為代表的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)；德治、以家庭文化為成功經(jīng)營(yíng)環(huán)境組織外；傳統(tǒng)所倡導(dǎo)的仁、義、禮、誠(chéng)、信幾千年積淀的文化基因扶搖不上，或者正被當(dāng)代所謂的新興文化侵蝕，主流媒體的千篇一律迎合消費(fèi)、并未在寓教于樂(lè)中去倡導(dǎo)人文景觀，從長(zhǎng)治久安來(lái)看、這對(duì)一個(gè)民族的未來(lái)、是不利的；這是一種大局觀。 中國(guó)企業(yè)如何超越中國(guó)傳統(tǒng)文化遺留的弊病、組織文化的自私、狹隘、嫉妒、窩里斗、權(quán)謀大于法制，人治大于系統(tǒng)，主觀大于客觀，甚至是面子大于利益、大于資源的擁有；從企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織的層面如何有自身優(yōu)勢(shì)的軟性管理模式，是我們探討的重點(diǎn)；回到幾千年前，我們的祖先已經(jīng)懂得在治理上的平衡，文治與武治，提倡法治而忽略人性治理可以得到一時(shí)的制治；典型如商鞅變法，可以使秦國(guó)強(qiáng)大一時(shí)、也是在小秦長(zhǎng)期受列強(qiáng)欺壓的背景下、封建社會(huì)強(qiáng)權(quán)政治的條件下、可倡導(dǎo)一時(shí)，當(dāng)秦始皇進(jìn)一步放大以后，秦國(guó)很快滅亡了；漢武帝的獨(dú)尊儒術(shù)，導(dǎo)致中國(guó)歷代以德治天下，這是兩個(gè)極端；典型的明清兩代對(duì)于貪官污吏的懲處、刑法不可謂不酷，為什么貪官污吏這么多，以德治忽略了人性的基本需求，當(dāng)官的做清官只能過(guò)最貧窮的生活；典型的案例；明朝的海瑞，一年只能吃得起兩次肉，俸祿太低，無(wú)法應(yīng)酬，資不抵債；這是制度使然；所以人性是不能忽略的，人性的本質(zhì)就是追求快樂(lè)、逃避痛苦的； 中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，許許多多的企業(yè)為什么沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，當(dāng)然問(wèn)題有很多，不過(guò)回到焦點(diǎn)上來(lái)看，還是在人的發(fā)展平衡上是重中之重，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段進(jìn)行人發(fā)展的平衡，要么是一條腿走路，要么是設(shè)置上有問(wèn)題、是形同虛設(shè)、從企業(yè)的領(lǐng)頭人開(kāi)始就沒(méi)有主動(dòng)去遵守，這樣的企業(yè)沒(méi)有主流文化，沒(méi)有共同的價(jià)值，形不成使命，大家也就沒(méi)有什么愿景，也就沒(méi)有對(duì)于發(fā)展的責(zé)任可言了；我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)大多數(shù)企業(yè)老總在一人吆喝、而所有下面人無(wú)動(dòng)于衷的時(shí)候，這家企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)沒(méi)有戰(zhàn)略、文化、組織和團(tuán)隊(duì)了，有的只是一兩個(gè)人在支撐整個(gè)企業(yè)的發(fā)展；金融風(fēng)暴對(duì)于許多倒閉的企業(yè)來(lái)講，對(duì)于老板本人也許是一種解脫吧，太累了、苦不堪言??！為什么，你沒(méi)有把自己的思想放到你的組織、你的成員、你的團(tuán)隊(duì)人的腦子里，他怎么會(huì)和你互動(dòng)，沒(méi)有互動(dòng)怎么會(huì)有團(tuán)隊(duì)，怎么會(huì)有整體的戰(zhàn)斗力量；有個(gè)客戶(hù)、做快消品的、做飲料，到08年已經(jīng)整整做了將近20年了，10年前就做到了一個(gè)億，10年以后08年還是一個(gè)億，企業(yè)的資產(chǎn)沒(méi)有增值就是負(fù)增長(zhǎng)，為什么沒(méi)有增長(zhǎng)，有組織等于沒(méi)有組織，有團(tuán)隊(duì)等于沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有可信任的人，在面對(duì)問(wèn)題的時(shí)候沒(méi)有人挺身而出，沒(méi)有人分擔(dān)，當(dāng)然這涉及的問(wèn)題很多、企業(yè)定位問(wèn)題、有資源整合的問(wèn)題；不過(guò)歸根極底還是在用人平衡上的問(wèn)題；蒙牛為什么會(huì)發(fā)展這么快，成功因素有很多，但我們認(rèn)為蒙牛最大的成功是在用人上平衡的最好，從伊利出來(lái)的一批人才非常的均衡，發(fā)展的定位上也做得很好，方向明確、愿景充滿(mǎn)憧憬，價(jià)值觀清楚、利益資源分配規(guī)則有序，領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人魅力突出；所以人的問(wèn)題解決好了，安置好了，企業(yè)會(huì)自動(dòng)滾動(dòng)，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)人不想得到發(fā)展的。 人文管理就是一種平衡，就是要找到聚焦點(diǎn)，由點(diǎn)帶面平衡，我們很多的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)往往在企業(yè)建設(shè)上有很多的誤區(qū)，認(rèn)為只有企業(yè)做大做強(qiáng)了才會(huì)去建立體制、系統(tǒng)、文化，這是錯(cuò)誤的，其實(shí)為什么做不大，沒(méi)有這些東西，就等于沒(méi)有規(guī)則，沒(méi)有規(guī)則就不可復(fù)制，思想無(wú)法復(fù)制、行為無(wú)法復(fù)制、就無(wú)法凝聚，沒(méi)有凝聚就是散的，資源就流失，就上不了臺(tái)階；小肥羊?yàn)槭裁炊潭處啄昕梢宰龅街袊?guó)、中西餐飲業(yè)老二的位置，就是簡(jiǎn)化、復(fù)制的結(jié)果； 焦點(diǎn)在人心，找到企業(yè)人內(nèi)心真正的想法，問(wèn)題點(diǎn)的所在，倡導(dǎo)企業(yè)統(tǒng)一的思想，建立企業(yè)有效地體制，只有制度可以讓企業(yè)、讓企業(yè)人成長(zhǎng)，建立適合企業(yè)發(fā)展的規(guī)則，有法可依、有合適的獎(jiǎng)懲制度，才可以規(guī)范大家的行為，人是逃避痛苦的，人也是追求快樂(lè)的；毛澤東的厲害在于毛澤東一方面把翻身農(nóng)奴做主人的思想放到了廣大人們的頭腦里，更在于打土豪、分田地看得見(jiàn)的實(shí)物；一個(gè)企業(yè)沒(méi)有愿景就好比在沙漠里耕種，沒(méi)有人愿意在沙漠里呆的更久，有機(jī)會(huì)就走了；為什么許多的企業(yè)那么苦惱，光有錢(qián)還是留不住人呢？因?yàn)槿耸窍蛲?，人是希望和期待的，沒(méi)了希望還有什么，只有絕望；有了期待還要看得見(jiàn)，目標(biāo)的合理制定，科學(xué)的管理，要量化就要有工具，所以很多客戶(hù)問(wèn)我，余老師其實(shí)你做這些我們以前也做過(guò)，為什么我們的制度總是沒(méi)有效果，而你們做的就可以很好的執(zhí)行呢！我笑笑對(duì)她說(shuō)，這就需要工具，沒(méi)有工具就比較難以量化，要科學(xué)地運(yùn)用工具來(lái)服務(wù)我們。 我在給企業(yè)講課的時(shí)候經(jīng)常談到，為什么叫中西融創(chuàng)、工業(yè)革命以來(lái)，那個(gè)幾百年的歷史，在成長(zhǎng)過(guò)程中、人家積累了很多的經(jīng)驗(yàn)，走過(guò)很多的彎路，有很多教訓(xùn)，可以供我們借鑒，咱們雖然改革開(kāi)放只有三十年，可是至從我國(guó)進(jìn)入WTO后，政策逐漸放寬，大家已經(jīng)在同一平臺(tái)上角逐，要戰(zhàn)勝對(duì)手、要與大象交戰(zhàn)、除了合適采用相關(guān)策略外，另一個(gè)方面就是讓自己迅速變成大象，在同一位置上，才有實(shí)力與對(duì)手叫板，當(dāng)然這還有很長(zhǎng)的路要走，有許多的事情要做，唯有先找到我們的短板，迅速拉長(zhǎng)，拉近與對(duì)方的距離。 許多的朋友在上過(guò)我們的網(wǎng)站以后，總是告訴我“說(shuō)”你的網(wǎng)站有點(diǎn)虛，有點(diǎn)飄渺，我說(shuō)你知道我們的企業(yè)與外資相比最缺什么？我們的硬件“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”與外資比我們很多企業(yè)并不是非常的遜色，甚至超越對(duì)手，我們差的是軟件、包括文化、全員的使命與責(zé)任、有效溝通、上傳下達(dá)、下傳上效這些方面，這些方面我們有歷史的必然，我們的模糊文化、差不多、大約、也許這些方面形成我們現(xiàn)在的大同文化；所以我們更多地倡導(dǎo)軟性溝通，軟性溝通到了，有硬件作為保障，這樣的企業(yè)會(huì)做的很好；說(shuō)到頭、今天我們還是先要看自己有沒(méi)有做好，其次再看對(duì)手；我們很多的在國(guó)內(nèi)數(shù)一、數(shù)二的企業(yè)，在兼并外企以后，為什么困難重重，自己還沒(méi)有做到位，還不夠強(qiáng)；所以無(wú)法抵御人家強(qiáng)勢(shì)文化；TCL兼并湯姆遜的敗筆，聯(lián)想兼并IBM的PC業(yè)務(wù)現(xiàn)在還艱難的滲透，就是很好的例子。 一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織，要形成你自己的商業(yè)模式，唯有根據(jù)你的實(shí)際情況進(jìn)行資源整合，很多企業(yè)包括發(fā)展的很好的，其實(shí)沒(méi)有太多可復(fù)制性，任何的事物是有規(guī)則的，唯有人是沒(méi)有規(guī)則的，融創(chuàng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)的使命是輔助你找到屬于你的組織人的規(guī)則，這是所有成功企業(yè)的共同點(diǎn)，也是企業(yè)最難做到的，這也是多年來(lái)我們研究的成果，我們已經(jīng)在實(shí)踐中磨礪出了豐富的經(jīng)驗(yàn)；今天對(duì)于我們大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)講，更多是實(shí)實(shí)在在的輔助，就是進(jìn)駐企業(yè)手把手教你怎么去做，幫助你做起來(lái)。 多年的研究發(fā)現(xiàn)，硬性和軟性相結(jié)合，才能有效，雖然我們講“利潤(rùn)定位-實(shí)踐營(yíng)銷(xiāo)基本法則，然，沒(méi)有軟性思想的力量為鋪墊，一切既是枉然，這也是很多咨詢(xún)機(jī)構(gòu)不能長(zhǎng)存的根本所在，也是我們講人文管理的根由所在。 另外，我們經(jīng)常講的能力和學(xué)問(wèn)，是因?yàn)槟阌兄R(shí)又有經(jīng)驗(yàn)才叫做能力和學(xué)問(wèn)，只有經(jīng)歷過(guò)，才可能有感受和體會(huì)，才會(huì)有成果，才可能幫助得了別人；每一個(gè)行業(yè)在發(fā)展到一個(gè)層面以后也都面臨著洗牌，就是水要變清，泥是泥，沙是沙，我們很歡迎，那些能夠做得了實(shí)事的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)脫穎而出，能夠?qū)崒?shí)在在的幫助那些需要幫助的企業(yè)做大做強(qiáng)，這是我輩使命，也是我輩責(zé)任。