在中國(guó)目前傳統(tǒng)媒體的經(jīng)營(yíng)舉步維艱，尤其是在今年大的市場(chǎng)環(huán)境不好的情況下，那么在傳統(tǒng)媒體深陷困境的今天，唯有進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型才能有生的希望。而轉(zhuǎn)型又受制于一系列的難題，這些難題是什么呢？如何有效解決這些難題呢？解決這些難題的方式方法又是什么？全球華人總裁卓越行銷力暨中國(guó)廣告媒介行銷培訓(xùn)導(dǎo)師，品牌競(jìng)合力暨切割領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)創(chuàng)始人兼總教練彭小東導(dǎo)師在最近出席由行銷力國(guó)際控股集團(tuán)冠名，中華廣告媒介行銷力研究院，行銷力傳播主辦，媒無(wú)界網(wǎng)，行銷力網(wǎng)全程媒體支持的“全球廣告?zhèn)髅狡放聘?jìng)合力暨創(chuàng)新行銷力”的高峰論壇中彭小東導(dǎo)師做了“中國(guó)傳媒轉(zhuǎn)型的10大難題”的主題分享：彭小東導(dǎo)師強(qiáng)調(diào)最主要的就是要本著實(shí)事求是的態(tài)度，切實(shí)解決轉(zhuǎn)型中的各種困難，我們才會(huì)有成功的希望。

　　一、時(shí)間窗口還能開(kāi)多長(zhǎng)？

　　縱觀世界企業(yè)轉(zhuǎn)型史，能夠成功轉(zhuǎn)型的都具有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：一是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還有著豐厚利潤(rùn)的時(shí)候就開(kāi)始轉(zhuǎn)型進(jìn)入朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，一般這個(gè)時(shí)間點(diǎn)為盈虧平衡點(diǎn)前的5-8年；二是自身積極主動(dòng)的轉(zhuǎn)型。諾基亞的前兩次成功轉(zhuǎn)型和最近的轉(zhuǎn)型失敗就從正反兩個(gè)方面很好地驗(yàn)證了上述規(guī)律，諾基亞在百年的歷史上先是經(jīng)歷了兩次成功的轉(zhuǎn)型：第一次是百年前靠木材、橡膠起家的諾基亞，在上個(gè)世紀(jì)中后期毅然賣(mài)掉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，跳到電子領(lǐng)域生產(chǎn)電視機(jī)；第二次是上個(gè)世紀(jì)八九十年代，諾基亞又賣(mài)掉已經(jīng)做到歐洲第二的電視機(jī)業(yè)務(wù)，涉足全新的移動(dòng)通信領(lǐng)域，并一舉做到全球最大。而在進(jìn)入21世紀(jì)之后，由于沒(méi)有提前、積極主動(dòng)轉(zhuǎn)型，落得個(gè)被微軟收購(gòu)的悲慘下場(chǎng)。

　　至于傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型，作為一個(gè)大投入、長(zhǎng)期培育的系統(tǒng)工程，必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)尚能盈利的5-8年前就開(kāi)始主動(dòng)轉(zhuǎn)型，如果沒(méi)有這個(gè)5-8年的盈利期，則就難以積累足夠數(shù)量的轉(zhuǎn)型資金。目前，傳統(tǒng)媒體應(yīng)首先認(rèn)真審視是否還有5-8年的盈利期，一般來(lái)說(shuō)，很少的極為優(yōu)秀的傳統(tǒng)傳媒集團(tuán)可能才滿足這個(gè)條件，如果不滿足這個(gè)條件怎么辦？可以有兩個(gè)途徑，一個(gè)是尋求大量的政府扶持資金支持自身轉(zhuǎn)型，另外一個(gè)是引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)的變現(xiàn)。在轉(zhuǎn)型實(shí)踐中，在爭(zhēng)取政府補(bǔ)貼方面，上海市委、市政府每年各給予《解放日?qǐng)?bào)》和《文匯報(bào)》5000萬(wàn)元補(bǔ)貼，廣東省委、省政府每年給予《南方日?qǐng)?bào)》7000萬(wàn)元、《羊城晚報(bào)》5000萬(wàn)元、廣東電視臺(tái)3000萬(wàn)元補(bǔ)貼；在通過(guò)上市引入戰(zhàn)略投資者方面，人民網(wǎng)等通過(guò)上市為自身的轉(zhuǎn)型融來(lái)了巨額資金，目前市值已經(jīng)過(guò)了300億元。

　　二、互聯(lián)網(wǎng)思維還是傳統(tǒng)思維？

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了第三次工業(yè)革命，已經(jīng)成為整個(gè)社會(huì)和商業(yè)的底層架構(gòu)和標(biāo)配，這就要求所有企業(yè)、組織和個(gè)人都得具有互聯(lián)網(wǎng)思維按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律來(lái)運(yùn)作，傳統(tǒng)媒體自然也不例外，如果不能實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，就一定會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所顛覆和革命?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是“用戶體驗(yàn)為王”，即以用戶為導(dǎo)向，以體驗(yàn)為核心，而當(dāng)前很多傳統(tǒng)媒體實(shí)質(zhì)上依然采取的是“內(nèi)容為王”思維，并沒(méi)有把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)看待。

　　在確定了以互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)轉(zhuǎn)型之后，傳統(tǒng)媒體還要實(shí)現(xiàn)絕大多數(shù)員工和管理層觀念的徹底改變。核心是一把手和班子成員的觀念轉(zhuǎn)變，然后再通過(guò)培訓(xùn)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)中層和基層員工觀念的轉(zhuǎn)變。例如，浙報(bào)集團(tuán)的高海浩社長(zhǎng)認(rèn)為：我們必須把服務(wù)用戶、吸引用戶、集聚用戶作為出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)和著力點(diǎn)，作為內(nèi)容創(chuàng)新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，作為辦好媒體的終極目標(biāo)和追求。浙報(bào)集團(tuán)以互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)自身的轉(zhuǎn)型，截止到去年年底，其新媒體業(yè)務(wù)的營(yíng)收已經(jīng)占總營(yíng)收的40%以上，凈利潤(rùn)占總利潤(rùn)的50%以上。而另外一家擅長(zhǎng)做內(nèi)容的期刊集團(tuán)，雖然也在積極探索互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是由于采取的依然是“內(nèi)容為王”思路，其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一直處于巨額虧損狀態(tài)并難見(jiàn)起色。

　　三、股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理？

　　多元化、相對(duì)分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)是科學(xué)公司治理機(jī)制的前提，否則就難以形成有效的制衡機(jī)制。而我國(guó)的很多傳統(tǒng)媒體由于尚未轉(zhuǎn)企改制，還是完全國(guó)有的事業(yè)單位資產(chǎn)，而轉(zhuǎn)企改制之后的企業(yè)也基本上是一股獨(dú)占或者一股獨(dú)大，這種高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致公司治理機(jī)制不合理，容易形成“內(nèi)部人控制”或者無(wú)人真正負(fù)責(zé)局面。

　　傳統(tǒng)媒體解決股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理可以采取如下路徑：一方面大力推進(jìn)轉(zhuǎn)企改制，在轉(zhuǎn)企改制后的企業(yè)中引進(jìn)戰(zhàn)略投資者實(shí)現(xiàn)混合所有制改革，并通過(guò)“特殊管理股”制度安排來(lái)保證對(duì)導(dǎo)向的有效管理；另一方面做好管理層和骨干員工持股制度，以實(shí)現(xiàn)管理層和企業(yè)長(zhǎng)期利益的綁定。在這方面，百視通通過(guò)上市在一定程度上實(shí)現(xiàn)了資本社會(huì)化，并通過(guò)增量持股實(shí)現(xiàn)了小范圍的管理層持股，混合所有制改革邁出了一小步。

　　四、是否有一個(gè)優(yōu)秀的一把手？

　　在當(dāng)前的管理體制下，傳統(tǒng)媒體能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是是否具備一個(gè)優(yōu)秀的一把手，由于傳統(tǒng)媒體的資產(chǎn)規(guī)模相對(duì)較小、收入較低但風(fēng)險(xiǎn)卻很大、體制更落后，真正優(yōu)秀的人才大多會(huì)選擇其他類型的國(guó)有企業(yè)而不愿意選擇傳統(tǒng)媒體，在某種程度上，傳統(tǒng)媒體的一把手多是官員或者文人，而缺少真正的企業(yè)家。

　　一把手的選擇權(quán)在上級(jí)主管部門(mén)，因此，上級(jí)主管部門(mén)應(yīng)選擇既懂政治又懂企業(yè)的優(yōu)秀人才來(lái)?yè)?dān)任傳統(tǒng)媒體的一把手，唯有如此，才可能真正順利推進(jìn)轉(zhuǎn)型。改革開(kāi)放30多年來(lái)，在同樣的管理體制和市場(chǎng)環(huán)境下，廣州日?qǐng)?bào)的黎元江、南方報(bào)業(yè)的范以錦、浙報(bào)傳媒的高海浩、大眾報(bào)業(yè)的傅紹萬(wàn)、華商傳媒的張富漢、湖南衛(wèi)視的魏文彬、SMG的黎瑞剛等把其所在的媒體打造成中國(guó)傳媒業(yè)的標(biāo)桿，他們的實(shí)踐充分證明了一把手的重要性。

　　　五、權(quán)力高度集中嗎？

　　互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)的權(quán)力配置更為分權(quán)化，但傳統(tǒng)媒體多采取的仍然是金字塔型的權(quán)力結(jié)構(gòu)，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)不僅不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型期的快速變化的外部環(huán)境，而且信息經(jīng)過(guò)層層過(guò)濾容易失真。

　　傳統(tǒng)媒體可以向互聯(lián)網(wǎng)公司或者“阿米巴”學(xué)習(xí)，一方面實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分權(quán)化，另一方面可以通過(guò)組建小組織來(lái)積極開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。

　　六、決策機(jī)制合理嗎？

　　由于傳統(tǒng)媒體的股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層構(gòu)成的治理機(jī)制就失去了實(shí)質(zhì)意義，其核心是是否有科學(xué)、合理的決策機(jī)制。而當(dāng)前很多傳統(tǒng)媒體的決策機(jī)構(gòu)卻是典型的“長(zhǎng)老會(huì)”，一方面參與決策的人員多為采編人員，知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，難以為科學(xué)的決策提供有分量的支持，另一方面決策效率低下。

　　為了構(gòu)建更為科學(xué)、合理的決策機(jī)制，一是可以在決策機(jī)構(gòu)下成立相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)，并引進(jìn)外部專家或者內(nèi)部具有專業(yè)知識(shí)的中層進(jìn)入相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)，以更好地解決決策科學(xué)性問(wèn)題；二是賦予各專業(yè)委員會(huì)適當(dāng)?shù)臋?quán)限，有效地避免久拖不議、議而不決等決策效率低下問(wèn)題。例如，浙報(bào)集團(tuán)的成功與其合理的決策機(jī)制密不可分，許多年前，其旗下的集團(tuán)公司就可以對(duì)2000萬(wàn)元以下的投資額進(jìn)行完全決策，在投資和多元化經(jīng)營(yíng)方面成效斐然，而浙報(bào)傳媒上市之后，不僅決策權(quán)限更大，而且還建立了有獨(dú)立董事參與的分門(mén)別類的專業(yè)委員會(huì)，通過(guò)收購(gòu)邊鋒和浩方為自身的轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　七、新業(yè)務(wù)能夠獲得充分資源嗎？

　　一般來(lái)說(shuō)，一方面由于新業(yè)務(wù)正處于初創(chuàng)期或者成長(zhǎng)期，尚未成為傳統(tǒng)媒體的業(yè)務(wù)支柱，貢獻(xiàn)率不夠；另一方面由于資源分配的權(quán)力基本都掌控在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員手中，而從事新業(yè)務(wù)的人員很難有話語(yǔ)權(quán)，這就必然導(dǎo)致新業(yè)務(wù)難以獲得充足的資源，進(jìn)而影響到新業(yè)務(wù)的前程。

　　新業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)媒體未來(lái)的核心支柱，在配置資源時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮，這就需要管理層對(duì)此形成統(tǒng)一意見(jiàn)，并在實(shí)踐中真正貫徹落實(shí)。例如，南方報(bào)業(yè)的輿情業(yè)務(wù)就在黨委書(shū)記的大力支持下，配備了充足的人力、物力和相關(guān)政策，開(kāi)辦當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了5000萬(wàn)元的營(yíng)收。

　　八、增量轉(zhuǎn)型思路嗎？

　　當(dāng)前，在傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中存在“存量轉(zhuǎn)型”和“增量轉(zhuǎn)型”兩種思路，所謂的“存量轉(zhuǎn)型”是指從傳統(tǒng)媒體出發(fā)進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型，所謂的“增量轉(zhuǎn)型”是指從新業(yè)務(wù)和新項(xiàng)目出發(fā)，以增量倒逼存量、以增量稀釋存量。“存量轉(zhuǎn)型”思路看似決心很大，但是由于體制不配套、員工理念難以跟上，其必然遭受嚴(yán)重的阻力，不少傳統(tǒng)媒體的實(shí)踐已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)。

　　在當(dāng)下，“增量轉(zhuǎn)型”的思路更為可行，一方面可以從產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和新項(xiàng)目等進(jìn)行轉(zhuǎn)型，另一方面把觀念轉(zhuǎn)變的員工配置到這些增量項(xiàng)目中，當(dāng)增量成長(zhǎng)到一定程度，存量的問(wèn)題也自然就迎刃而解了。例如，前幾年在全國(guó)各地轟轟烈烈開(kāi)展的全媒體轉(zhuǎn)型實(shí)踐就是典型的“存量轉(zhuǎn)型”，雖然方案很齊備、目標(biāo)也很宏大，但是由于體制和觀念的制約，遭遇了巨大的阻力，進(jìn)而使得這種轉(zhuǎn)型實(shí)踐無(wú)疾而終。

　　九、新項(xiàng)目采取的是市場(chǎng)化機(jī)制嗎？

　　互聯(lián)網(wǎng)、投資、產(chǎn)業(yè)等新項(xiàng)目要想真正取得成功，一定要按照市場(chǎng)化規(guī)則采取完全市場(chǎng)化的機(jī)制，才能具備真正的市場(chǎng)化能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是很多傳統(tǒng)媒體卻采取的是非市場(chǎng)化機(jī)制，當(dāng)然體制內(nèi)的溫室也自然長(zhǎng)不出能經(jīng)受嚴(yán)寒的鮮花了！

　　無(wú)論在互聯(lián)網(wǎng)方面，還是在新產(chǎn)業(yè)或者新投資方面，都必須采取市場(chǎng)上已經(jīng)行之有效的市場(chǎng)化機(jī)制，例如，在投資領(lǐng)域，最高決策機(jī)構(gòu)的投委會(huì)組成人員一定是專家，而不能誰(shuí)官大誰(shuí)說(shuō)了算。例如，杭州報(bào)業(yè)集團(tuán)旗下的19樓網(wǎng)站采取的就是完全市場(chǎng)化的機(jī)制，管理層持有一定比例的股權(quán)且和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，一開(kāi)始就在市場(chǎng)中充分競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)媒體互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一面旗幟。

　　十、新業(yè)務(wù)高度依賴舊業(yè)務(wù)嗎？

　　近幾年傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型時(shí)，也開(kāi)辦了很多新業(yè)務(wù)，但在決定進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)時(shí)，并不是從市場(chǎng)和用戶角度出發(fā)，而是從自身業(yè)務(wù)資源和優(yōu)勢(shì)出發(fā)，這些新業(yè)務(wù)高度依賴于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。由于不是從用戶需求出發(fā)，在運(yùn)作時(shí)效益就難以得到保障，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，多采取傳統(tǒng)資源轉(zhuǎn)移的方式來(lái)繼續(xù)扶持。當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還處于上升通道時(shí)，這種資源轉(zhuǎn)移問(wèn)題不大，但是當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處于快速下滑通道時(shí)，則就有可能成為壓死駱駝的最后一根稻草。例如，國(guó)內(nèi)不少傳統(tǒng)媒體創(chuàng)辦的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，在業(yè)務(wù)、資源等方面嚴(yán)重依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，當(dāng)年終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完不成時(shí)，常常由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)劃撥一定的廣告來(lái)補(bǔ)齊，久而久之，就徹底喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　因此，對(duì)于新業(yè)務(wù)，一定要獨(dú)立運(yùn)行并切斷對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的依賴，一是要從用戶和市場(chǎng)需求出發(fā)，二是給予配置充分的資源，三是成為真正的自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體。

　　當(dāng)然，轉(zhuǎn)型的難題遠(yuǎn)不止上述十點(diǎn)，但只要我們本著實(shí)事求是的態(tài)度，切實(shí)解決轉(zhuǎn)型中的各種困難，我們就會(huì)有成功的希望。......(未完待續(xù)，更多精彩盡在彭小東導(dǎo)師的現(xiàn)場(chǎng)精彩演講，彭小東導(dǎo)師：《不懂行銷力，如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)》，《一本書(shū)讀懂大數(shù)據(jù)營(yíng)銷》等暢銷書(shū)作者，中國(guó)廣告媒介行銷培訓(xùn)導(dǎo)師，全球華人總裁卓越行銷力導(dǎo)師，品牌競(jìng)合力暨切割領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)創(chuàng)始人兼總教練；中華傳媒行銷力學(xué)院院長(zhǎng)（籌），中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)（籌）；媒無(wú)界網(wǎng)，行銷力網(wǎng)創(chuàng)始人兼總顧問(wèn)，中國(guó)廣告銷售神奇教練，中國(guó)傳媒營(yíng)銷教父，曾有過(guò)個(gè)人一天簽訂三張廣告銷售合同，三個(gè)月完成全年銷售任務(wù)等成功廣告銷售，傳媒營(yíng)銷經(jīng)歷;現(xiàn)任香港行銷力（國(guó)際）控股集團(tuán)，行銷力傳播董事長(zhǎng)，中華廣告媒介行銷力研究院長(zhǎng)等職；行銷力國(guó)際控股集團(tuán)五大業(yè)務(wù)板塊：品牌管理，廣告?zhèn)髅剑稍?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)，資源整合，資本運(yùn)作！五大品牌全球運(yùn)營(yíng)中心：行銷力---行銷問(wèn)題到此為止！媒無(wú)界---傳無(wú)疆，媒無(wú)界，達(dá)天下！核心競(jìng)爭(zhēng)力---超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)能力！總裁智慧---智慧.智造.智力！競(jìng)合力---競(jìng)爭(zhēng).合作.共贏！）