“每年年初，每家企業(yè)都在著急解決招工難的問題。企業(yè)總說，自己什么都不缺，就是缺人才。實際上，企業(yè)并不缺人，他們?nèi)狈Φ氖窍到y(tǒng)的引進和留人機制?！?br />

上周，在以“系統(tǒng)的力量”為主題的大型公益講座上，浙江大學(xué)博士生導(dǎo)師、被譽為“浙商教父”的魯柏祥一語道出了晉江企業(yè)缺乏系統(tǒng)支撐的現(xiàn)狀。


在魯柏祥看來，其實很多晉江中小企業(yè)根本不是人才缺失，而是制度缺失。企業(yè)缺乏好的制度，即使人才進來也發(fā)揮不了作用，優(yōu)秀的人才只有在合適的制度平臺上，才能發(fā)揮作用。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該跳出對人的依賴，應(yīng)該是依靠人而非依賴人，依靠能制訂制度的人。


剖析


有了制度什么人都好用


魯柏祥舉了個例子，建筑公司的民工隊伍其實很不穩(wěn)定，但他們?yōu)槭裁茨軌蚪ǔ煽萍己亢芨叩母邩谴髲B，是因為，每一棟大樓都有圖紙和嚴格的管理控制系統(tǒng)。在軍隊里，鐵打的營盤流水的兵，每年的兵員更新率達到50%，這跟企業(yè)的一線員工流失率是不是很像？那他們怎么也能打仗？這靠的也是鐵的紀律和嚴格的制度系統(tǒng)。如果缺乏制度，他們就成為水泊梁山上的108將，再厲害其結(jié)局也是大敗。


而企業(yè)也是一樣，一個公司的運營，一定要仰仗的就是合理的制度，并配有嚴格的控制系統(tǒng)。


所以，企業(yè)一定要從所謂的“人治”轉(zhuǎn)向制度治理，這樣，就什么人都可以用了，不必一定要找人才，而是什么人都可以為我所用。企業(yè)不是讓不同的人分到不同的崗位，而應(yīng)該是一套制度，讓什么人到這個崗位上，都能用。這樣的企業(yè)，還怕缺人嗎？


在魯柏祥看來，企業(yè)只要在發(fā)展，無論企業(yè)的生產(chǎn)線有多先進，需要人數(shù)的絕對規(guī)模也一定會擴大。發(fā)展到一定的時候，沒有建立系統(tǒng)的企業(yè)就開始問題重重，躊躇不前了；而建立了系統(tǒng)的企業(yè)卻能夠在這個時候遠遠地超越你。那么，什么樣的制度系統(tǒng)適合企業(yè)發(fā)展的需求？


“一個企業(yè)的制度總體可分為體制、機制、規(guī)制三大類?！濒敯叵楸硎?，建立制度，首先得清楚體制、機制、規(guī)制三者的區(qū)別。體制是整體系統(tǒng)的運行原理，它決定你到底是高檔、中檔還是低檔轎車，決定企業(yè)到底是家長制還是現(xiàn)代企業(yè)制。機制就是給轎車配發(fā)動機，決定企業(yè)有什么樣的人才引進及考核與激勵機制。規(guī)制管的是零件怎么組合，及車子怎么開，企業(yè)具體怎么做。


同時，企業(yè)除了系統(tǒng)的整體制度外，還要有部門制度與崗位制度。很多企業(yè)只有宏觀總體的制度，卻沒有與之配套的中觀與微觀制度，即公司層面的制度沒有深化、細化與具體化到部門和崗位?！斑@樣的制度只能在天上飛?！濒敯叵楸硎荆芏嘟?jīng)理人只管結(jié)果，不管流程、規(guī)范與標準，不管做事人的行為。這就好比給你一輛車，只跟你說開到哪里，卻不告訴你該怎么開。其實一個高效的組織系統(tǒng)，同時需要有好的控制系統(tǒng)相輔助。


人物名片：魯柏祥，浙江大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，浙江大學(xué)企業(yè)家系統(tǒng)特訓(xùn)營首席講師，12年的企業(yè)工作經(jīng)驗，8年名企董事長、總經(jīng)理工作經(jīng)歷，實現(xiàn)理論與實踐的結(jié)合，被譽為“浙大名師、浙商教父”。


建言


系統(tǒng)有用的知識才是力量


形成各種標準化是管理前提


“有句話叫作‘知識就是力量’，但我想在經(jīng)營企業(yè)的過程中，這句話應(yīng)該改為，‘系統(tǒng)化的、有用的知識才是力量’。”在魯柏祥看來，大部分缺乏系統(tǒng)化的企業(yè)，其通常討論解決問題的思維方式是，只看到獨立事件而非全局整體，只看到特定個人而非組織。


魯柏祥表示，為什么企業(yè)都說留不住優(yōu)秀的員工？實際上，企業(yè)主知道優(yōu)秀的員工需要什么嗎？他們不但需要金錢、地位，更需要名譽和成長空間。那么，企業(yè)應(yīng)該如何激勵優(yōu)秀員工？


“薪酬激勵、成長激勵、榮譽激勵、晉升激勵，缺一不可?！濒敯叵楸硎?，其實，每一個企業(yè)的工作內(nèi)容幾乎都包括：基礎(chǔ)性工作、成長性工作、創(chuàng)新性工作，所以，其薪酬體系應(yīng)該包括基礎(chǔ)工資（基礎(chǔ)性績效達成度）、獎勵工資（做得多，賺得多）、特殊獎勵（創(chuàng)新性績效達成度，特殊原則，有則給無則不給）。


魯柏祥建議晉江企業(yè)，要留住員工，在薪酬體系上，就應(yīng)該做出改變。例如，普通員工，其主體就應(yīng)按勞計酬論功行賞（與企業(yè)的產(chǎn)品是否賣掉無關(guān)），工人可以不要獎金，但每個月的薪資都要算清楚；而企業(yè)的干部，則要按效計酬，論“貢”（貢獻，而非簡單的功勞）行賞。也就是說，按部門總體績效構(gòu)成該部門干部績效的主體。魯柏祥表示，實際上部門干部自己做得怎么樣并不重要，關(guān)鍵是部門業(yè)績做得怎么樣。因為干部不是勞模，而是管理者，他最應(yīng)該做好的工作就是，管好自己的手下。


在魯柏祥看來，好的企業(yè)文化，首先應(yīng)該要讓每個人跟自己較勁，這樣他的是非就沒了。員工們都會比較，誰更懶還能拿得更多，這就產(chǎn)生了腐?。黄浯?，就是要大家向先進學(xué)習(xí)，憑績效說話?！暗@個先進，必須真正是在公平、公開、公正的環(huán)境下產(chǎn)生的，也就是說，企業(yè)評選先進，要用系統(tǒng)來支撐，要用機制來評選，績效講話，而非由關(guān)系戶或人緣好等因素產(chǎn)生?！濒敯叵楸硎?，企業(yè)在管理上，不應(yīng)該只追求是否完成任務(wù)，更要形成各種系統(tǒng)化的標準機制。


魯柏祥表示，很多企業(yè)主總是抱怨自己太忙，很多管理者戲稱自己是個“消防員”到處滅火，這種現(xiàn)狀如何解決？


他建議，作為員工，首先要把事情做好，即完成一項任務(wù)?，F(xiàn)實當中，老板不斷地下達任務(wù)，干部與員工則努力保證完成任務(wù)，公司上下都將關(guān)注的焦點放在任務(wù)上。這樣做是遠遠不夠的，他們不知道還應(yīng)該進一步做好兩件事：對員工來說，除了完成一項任務(wù)之外，還要從完成任務(wù)的過程中，培養(yǎng)一種技能，并將技能轉(zhuǎn)化、固化為一種作業(yè)習(xí)慣，這就是所謂操作流程的標準化。


對于企業(yè)的干部來說，不應(yīng)該定位為完成任務(wù)，而應(yīng)致力于解決問題（一個問題由多個任務(wù)構(gòu)成），力求同樣的問題不再出現(xiàn)。否則，干部們每天任務(wù)確實解決了不少，但問題卻越積越多，人也越來越忙。企業(yè)干部在解決問題的基礎(chǔ)上，還要帶出一支隊伍———一支會按照你的要求去做事情的職業(yè)隊伍。