向三星學習變革和創(chuàng)新

三星集團創(chuàng)造了亞洲企業(yè)新的傳奇。這家成立于1938年的韓國家族企業(yè)，用70多年的時間，跨越3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果開始，成長為世界級的、規(guī)模巨大的、充滿創(chuàng)新精神的、高科技的企業(yè)集團。

作為一個世界一流的大型企業(yè)集團，三星值得我們參考借鑒的地方很多，結合我國企業(yè)目前的形勢和需要，本文僅就組織變革、創(chuàng)新和國際化三個方面簡單總結一下三星的可資借鑒之處。

如何推進組織變革

經(jīng)過30多年的發(fā)展，幾乎所有的中國企業(yè)都面臨著組織變革的課題。如何在組織變革過程中凝聚共識、減少阻力？如何使用企業(yè)文化的力量，以激發(fā)更多的力量與熱情參與其中？如何合理確定變革的目標與步驟？等等。

我們來看看三星是如何做的。

20世紀90年代，伴隨著三星經(jīng)營業(yè)務的快速拓展，各類非相關性多元化的業(yè)務過多，使得公司已經(jīng)呈現(xiàn)出“大企業(yè)病”，即運作效率不高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績重視數(shù)量、輕視質(zhì)量。李健熙在上任伊始就已經(jīng)看到了三星在經(jīng)營管理上存在的種種問題，包括安于現(xiàn)狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外，企業(yè)面臨的外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，各產(chǎn)業(yè)的國際間競爭日益加劇。

1993年，李健熙發(fā)動了三星歷史上前所未有的變革運動——新經(jīng)營。他接連推出了系列措施推進這一變革：

1．在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。為此，先后舉行了三次產(chǎn)品對比會，李健熙當場一個個拆解三星和競爭對手的產(chǎn)品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷進行自我創(chuàng)新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環(huán)境。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的“健全的危機意識”。這是三星“新經(jīng)營”哲學思想的核心內(nèi)容。

2．在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業(yè)?！笆裁词且涣?？無論是國家還是企業(yè)，只要比對手優(yōu)秀就是一流，比任何人都優(yōu)秀就是超一流?！?“在21世紀，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業(yè)在自己的領域也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識?！?“凡是消亡的企業(yè)都有一個共同點，就是自負?！?/span>

3．在變革的口號方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。

4．在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發(fā)出了一個改革的信號，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。經(jīng)過一段時間的適應，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學習。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

5．在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現(xiàn)在開始，從我開始變化！”為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內(nèi)多達1800多名高級管理人員對變革的態(tài)度和看法。

6．在變革組織結構方面，重組了最高權力結構。李健熙調(diào)整了原來以秘書室為核心的決策模式，設立了一個新的機構——結構調(diào)整本部（后改為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室），形成了一個以會長、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。會長處于鐵三角的最頂點，負責確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策；戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團處于“鐵三角”的其他兩點，它們是三星決策機制的兩個重要機構，戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室主要扮演著智囊團的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據(jù)；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實施，他們對三星公司的實際具體經(jīng)營運作負責。

7．提出建立符合時代精神的企業(yè)文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執(zhí)行。

三星的企業(yè)文化整理和推廣工作做得很細。為了讓員工們掌握企業(yè)文化精髓和核心內(nèi)容，除了全員培訓之外，三星還制作了《三星新經(jīng)營》小冊子。這個小冊子被稱為“三星藍皮書”，有5萬多字，從1994年出版至今總共印刷了超過百萬冊。在這個小冊子中，對什么叫人性美也給出了具體解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。對于禮儀、禮節(jié)，三星將總結出來的規(guī)范用語，編制制作了《三星人的用語》、《知行33訓》等手冊發(fā)放給員工學習，其中《三星人的用語》記載了上百個“用語”，并詳細解釋每一個用語，有些用語還包括歷史典故和故事解釋。李健熙還命人將“質(zhì)量第一”的思想錄制成錄像帶，每天早晨組織員工觀看。相反，對于違紀人員，三星不僅內(nèi)部予以懲處，連公司以外的違紀行為合作者，三星都會記錄在案，并將這些人員名單記錄本放置在三星公司的會客大廳內(nèi)。

8．變革生產(chǎn)經(jīng)營觀念，強調(diào)以質(zhì)量為主的經(jīng)營。對不合格產(chǎn)品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其他通信產(chǎn)品公開付之一炬；提出“視不合格產(chǎn)品為癌癥”、“視不合格產(chǎn)品為敵人”、“視不合格產(chǎn)品為罪惡之源”三大口號；在生產(chǎn)的流程設計上，實行“一站停線(Line Stop)”系統(tǒng), 任何員工只要在生產(chǎn)流程中發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，都可以立即關閉組裝生產(chǎn)線。

9．變革績效考核制度，落實以質(zhì)量為主的經(jīng)營。將原來員工和企業(yè)績效評估體系中65%考核產(chǎn)量等數(shù)量指標改為更偏重考核質(zhì)量指標，按照李健熙的說法質(zhì)量指標要占90%。此外，三星還設立了自己的質(zhì)量大獎“三星質(zhì)量獎”。

10．在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術研發(fā)工程師有些曾經(jīng)是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規(guī)學校教育，只是憑借對計算機的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發(fā)行業(yè)內(nèi)小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導下采取了一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優(yōu)勢。

11.克服本位主義、山頭主義傾向，強調(diào)堅持同一個方向，實現(xiàn)團隊協(xié)作。在三星公司經(jīng)常聽到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個整體。這就是說，在三星集團內(nèi)部，每個公司都要朝著同一個方向前進，實現(xiàn)團隊協(xié)作，共同發(fā)展。這是三星“新經(jīng)營運動”的一個重要思想。三星經(jīng)營范圍涵蓋電子、金融、貿(mào)易和服務等多個領域，業(yè)務拓展到多個國家和地區(qū)，員工來自世界各地。三星公司要把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標，是統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化。正是基于這樣明確統(tǒng)一的目標追求，三星各公司、各部門才能夠?qū)崿F(xiàn)有效的協(xié)作。

12．在變革學習對象方面，開展全面立體的標桿學習運動。三星原來的學習對象是三洋，新經(jīng)營實施以后，開展了世界范圍內(nèi)全面的標桿學習運動，具體包括：在新產(chǎn)品開發(fā)方面學習索尼、3M；在庫存管理方面，學習西屋電器和聯(lián)邦快遞；在客戶服務方面，學習施樂公司；在生產(chǎn)管理方面，學習惠普；在銷售管理方面，學習IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經(jīng)營的變化體系，清晰地展現(xiàn)了三星變革的目的、內(nèi)容、步驟、方法和所要追求的目標，切實體現(xiàn)了三星人做事嚴謹、認真、系統(tǒng)的工作作風?！靶陆?jīng)營”是三星發(fā)展過程中決定性的轉(zhuǎn)折點。

國內(nèi)企業(yè)往往缺乏這樣的系統(tǒng)性思維和工作方法，在處理企業(yè)變革的過程中經(jīng)常只是在某一個方面加以變革或改進，單兵突進，成果往往不盡如人意，甚至有招致失敗的風險，正如三星李健熙所說：“三星的改革如同一架已經(jīng)離開跑道的波音747飛機，一旦離開跑道，幾分鐘之內(nèi)就得沖向萬米高空。如果在這一時刻中途停止，飛機就會在空中爆炸或墜落?！?/span>

如何推進業(yè)務創(chuàng)新

創(chuàng)新是近幾年來我國企業(yè)界的一個熱詞。但是，經(jīng)過多年的努力，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，連續(xù)比較近20年世界上最具有創(chuàng)新的前50名公司，美國一直占60%～70%，中國除了制度創(chuàng)新要比上個世紀有明顯進步以外，在產(chǎn)業(yè)、技術、產(chǎn)品、原料、模式創(chuàng)新方面和美國的差距并沒有縮小，有些方面的差距還拉大了。我國企業(yè)仍然普遍要惡補創(chuàng)新這堂課。

我們以三星在實行“數(shù)字融合革命”獲得成功的案例來看看三星如何推進業(yè)務的創(chuàng)新。

1999年，三星對外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領導者”的計劃，這是一個向新領域全面邁進的計劃，是一個企業(yè)集團系統(tǒng)性的大創(chuàng)新活動。結果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業(yè)發(fā)展史上將2000年及以后年份標示為“引領數(shù)字時代”，驕傲地宣稱“在數(shù)字領域，我們完全可以成為世界公認的領導者之一?！?/span>

當時看到數(shù)字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數(shù)字化夢想”。但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個計劃，而且選擇了正確的方法。

我們來看看三星是如何做的。

1．調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，聚焦到所謂的種子產(chǎn)業(yè)、苗圃產(chǎn)業(yè)和果樹產(chǎn)業(yè)，退出枯木產(chǎn)業(yè)。三星公司在1998年亞洲金融危機之后就確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務的戰(zhàn)略，連續(xù)出售和舍棄了下列業(yè)務部門：三星重工業(yè)的建設機械部門、三星物產(chǎn)的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設備部門、軍事產(chǎn)業(yè)、飛機產(chǎn)業(yè)、卡車、船舶用發(fā)動機、衛(wèi)星、尋呼機、工程機械、汽車部門及配套設施。三星的這種戰(zhàn)略調(diào)整奠定了三星集團發(fā)展的基礎，三星快速退出了自己不擅長、沒有發(fā)展前景以及發(fā)展?jié)摿Ρ容^小的領域，從而將更多的資源和精力集中在發(fā)展?jié)摿Υ蟮男滦凸I(yè)——信息通訊產(chǎn)業(yè)。

2．整合內(nèi)部相關產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部，實現(xiàn)資源優(yōu)化。李健熙將三星電子、三星半導體和三星無線通信進行了合并，歷史上第一次重新組合優(yōu)化各內(nèi)部大機構。這樣的業(yè)務整合不僅節(jié)約了公司的經(jīng)營成本，同時還增強了三星公司有效運用資金與人力等資源的能力。

3．加大科技開發(fā)投入力度，不斷開發(fā)核心技術。三星公司擁有13000多名研究人員，在研發(fā)方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發(fā)的費用已超過90億美元，接近韓國政府當年的國家科研費用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報，連續(xù)多年入選“十大美國專利大戶”。在1997年金融危機最嚴酷的時候，大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000人。在危機的最嚴峻時刻，李健熙說出了那句流傳甚廣的話：“如果問我五年或者十年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術，這就是我的工作?！?/span>

4．建立各類研究機構，發(fā)動設計革命。三星逐步設立了分布全球主要城市的四大研發(fā)中心、三星綜合技術院、三星創(chuàng)新設計實驗室、三星藝術與設計學院等研究機構。通過這些機構，三星吸引了眾多優(yōu)秀技術和設計人才，此外還重金聘請了一些國際著名的工業(yè)設計師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續(xù)獲得美國工業(yè)協(xié)會年度工業(yè)設計大獎。

5．建立品牌協(xié)調(diào)機制，打造高端品牌形象。三星原來有55個廣告代理商，1999年時任CEO尹鐘龍統(tǒng)一了公司的品牌代理機構，為各種不同的產(chǎn)品設計了統(tǒng)一的宣傳口號——三星數(shù)字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰(zhàn)略，三星采取了一系列的營銷動作，展開了大力度、全方位的營銷攻勢：外部，從參加奧運會TOP計劃到贊助各種體育賽事；內(nèi)部，在新經(jīng)營運動中全面提升產(chǎn)品質(zhì)量，迅速提升了三星的產(chǎn)品形象。同時還在美國多家網(wǎng)站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產(chǎn)品以“年輕、流行、時尚數(shù)字先鋒”為自己的定位，將產(chǎn)品撤出折扣店，一改過去在歐美市場上廉價貨的形象，成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象，經(jīng)過不斷的戰(zhàn)略調(diào)整和品牌塑造，三星的品牌價值得以快速增長，并且被世界級品牌評估機構Interbrand公司評選為發(fā)展最快的國際品牌。

6．推行“WOW”計劃。“WOW”計劃是三星從1996年開始推行的一個對新產(chǎn)品開發(fā)的要求計劃，即新產(chǎn)品開發(fā)要達到英文“WOW”這個感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進自己的產(chǎn)品設計和研發(fā)，在新產(chǎn)品推出市場前往往多次退回開發(fā)組，終于為客戶創(chuàng)造了眾多世界一流產(chǎn)品。

三星的創(chuàng)新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年時無論是銷售收入還是品牌價值上，三星都已經(jīng)超越了在創(chuàng)新方面長期以來的學習標桿——索尼公司。

當然，三星也并非完美無缺，三星的成功之路一直充滿爭議。三星是最為典型的韓國家族大企業(yè)，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結的指控、貪污丑聞的定罪、導致大企業(yè)結構搖搖欲墜的緊張家庭關系、與蘋果你死我活的專利戰(zhàn)等問題都為三星公司和李健熙的商業(yè)記錄蒙上了一層陰影。

但不可否認的是，三星的宏大探索，凝聚了上百萬韓國人跨越半個多世紀的努力，也吸引了世界廣泛的關注。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人。TCL董事長李東生說：“三星將是中國企業(yè)學習的榜樣。三星有效仿的現(xiàn)實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業(yè)未來要面對和必須要走的路?！?/span>