導語：深圳標桿企業(yè)的誕生，得益于深圳這樣一個革新、開放的環(huán)境以及成熟的市場機制。但這并不意味著只有在深圳，企業(yè)才可以獲得到這些“基因”，我們試圖以這樣一篇小文，破譯這些標桿企業(yè)成功的基因，以期為企業(yè)領導者提供一條學習探索的路徑。

　　截止2012年3月底，深圳已有270家上市公司，產生了如華為、萬科、騰訊、邁瑞等300余家全國乃至全球標桿企業(yè)。其它城市、地區(qū)也有標桿企業(yè)，但沒有哪個城市像深圳這樣集中，一個企業(yè)的成功往往是企業(yè)家的成功，一群企業(yè)的成功則是這個城市或地區(qū)基因的成功，那么，深圳基因是什么呢？

　　第一大基因：快
　　1984年，深圳在建設國貿大廈的過程中達到了3天蓋一層樓的速度，這不僅在當時的中國絕無僅有，在世界上也屬領先?！皶r間就是金錢，效率就是生命”深深融入了深圳企業(yè)的成長進步之路。
　　以速度促增長
　　成立于1991年的百麗公司，順利完成一介鞋商從制造工廠到大型連鎖零售企業(yè)的轉變，“快”是其第一要素。
　　百麗將“自主設計研發(fā)”作為核心競爭力之一，采取多項措施整合設計及研發(fā)團隊：每個品牌的設計團隊，都由“設計師”和“產品研發(fā)團隊”組成，以確保技術能以最合適的方式應用；大量外購不同的設計，以擴大產品變化，快速應對市場需求；引進電子化技術，以擴大設計團隊的生產能力。
　　在瞬息萬變的市場環(huán)境中，控制了零售網絡就控制了市場。百麗集團擁有中國鞋業(yè)第一自營連鎖銷售網絡。銷售網絡覆蓋中國內地包括所有省會城市在內的130多個城市，自營連鎖店鋪達2000余間。20多個品牌覆蓋了不同需求的消費人群。
　　在鞋服行業(yè)，庫存是企業(yè)的天然“敵人”。百麗通過小生產流水線混合生產、小批生產頻密補貨、大城市多開店小城市開大店、扁平化決策等方式，打造出極速“共贏”鏈。
　　用合適的方式做事
　　“快”不是“深圳速度”的全部，在大方向正確的情況下，運用合適的方式把事情做對，提升效益，才是“深圳速度”更深的內涵。
　　上世紀90年代，顧客對快的需求，催生了順豐速運，憑借著對顧客需求“快”的滿足，順豐的業(yè)務迅速增長，隨后，通過搶灘空運、全天候無節(jié)假日派送等，更是讓順豐在服務的時效性方面獲得了壓倒性優(yōu)勢。
　　然而，順豐卻有一些舉措與其“快”的特色相悖，比如，收件人拿到信件之后，快遞員總是讓顧客先確認后才簽字。簽完字后，快遞人員并不著急處理下一個郵件，而是記下收件時間、收件人姓名，并通過短信平臺發(fā)送到寄件人手機上。這一舉措看似降低了效率，實則正是順豐在用合適的方式把事情做對，憑借這樣一些從客戶角度出發(fā)的舉措，順豐的口碑漸漸建立起來，貨量迅速增長，形成規(guī)模優(yōu)勢，從而抵消了為達到“快”的目標所增加的成本，最終又進一步鞏固了其在速度方面的優(yōu)勢。

　　第二大基因：新
　　深圳的一切，相對于過去的中國都是新的，深圳30年締造奇跡的本身就是一場創(chuàng)新。而對那些根植于這片土地的企業(yè)來說，創(chuàng)新不是后天賦予，而是與生俱來，是一種基因傳承。
　　快速試錯、快速修正
　　迅雷從2003年開始創(chuàng)業(yè)，經過短短7年的發(fā)展，就成為全球最大的下載引擎。推動迅雷發(fā)展的核心，就是不斷地創(chuàng)新，挑戰(zhàn)新的下載速度！
　　2003年，迅雷首創(chuàng)P2SP下載技術，推動了互聯網下載行業(yè)的整體升級。創(chuàng)始人鄒勝龍認識到這款軟件還有待改善，為了保證產品技術領先的同時又不降低用戶體驗感，他提出“快速試錯、快速修正”的研發(fā)思路。2005年一年間，迅雷5就發(fā)布了14個改進版本。每一代都容忍一定的缺陷，而這種缺陷又逼著開發(fā)者在盡可能短的時間內加以修補。正是這種堅持不斷地創(chuàng)新，推動迅雷下載的技術不斷進步，也使迅雷的市場占有率不斷攀升。至今，最讓迅雷自豪的是，下載領域里的每一個創(chuàng)新技術出現基本上都出自迅雷。
　　把創(chuàng)新融進骨子里
　　走在深南大道上，一眼就能看見擎天的騰訊大廈，就在騰訊大廈旁100多米處，有一個低調的王者，它就是研祥科技，位居中國第一，全球第五的特種計算機品牌，每年20%的產品是全球首創(chuàng)并擁有定價權。
　　“創(chuàng)新！除此之外沒有任何一個詞可以形容一個民營高科技企業(yè)為什么會成功。”在談及研祥的成功時，研祥創(chuàng)始人陳志列這樣說道。
　　在自主研發(fā)的第一次投資中，研祥就注入了3000萬元，按照陳志列自己的說法：“當時僅留下了自己的基本生活費，其余的錢全部用于產品研發(fā)投入方面　　了。”而在此后的研發(fā)中，投入的資金比例也遠遠高于同行業(yè)平均水平。
　　僅僅依靠資金的投入還不行，技術壁壘的攻關離不開掌握技術的專業(yè)性人才。研祥旗下有兩支研發(fā)團隊，一支團隊做當前市場產品研發(fā)，另一支團隊做預言式產品研發(fā)。預言式產品研發(fā)是純投入，為三五年后的產品做準備。
　　在研祥內部，創(chuàng)新性地制訂了一些去等級化的規(guī)定，為的是營造一種輕松的氛圍，讓員工可以暢談想法和意見。對于下級的點子，上級更多給予的是引導　　和肯定。在研祥公司的企業(yè)文化中，對技術創(chuàng)新有明確的要求：“允許失敗，但不允許停滯?！边@種永不停止的創(chuàng)新精神，已經融進研祥人的骨子里，成為每一位研祥人獨有的氣質。
　　站在巨人肩膀上
　　很少有企業(yè)能夠強大到一開始就以創(chuàng)新取勝，不論是技術、產品還是營銷，大多都是從模仿起步。只不過有的企業(yè)永遠是模仿者，而有的企業(yè)卻可以在模仿中產生創(chuàng)新，從而一躍取代老牌競爭對手的位置。
　　從王傳福決定進軍汽車領域到今天，比亞迪雖然一直主張并堅持自主創(chuàng)新，但從未回避模仿問題。比亞迪建立了上百人的團隊專門研究全球的專利技術，并對大量非專利的技術進行組合集成和創(chuàng)新。比亞迪的“技術”，并不是人們通常理解的“高深的、尖端的、顛覆性的技術”。它最擅長的是結合公司情況準確選擇模仿對象，然后踩在巨人的背上往上跳。
　　完成基礎技術積累之后，比亞迪開始自主研發(fā)創(chuàng)新之路，在比亞迪近年上市的車型中，模仿的成分已經開始越來越少了。遙控駕駛、鐵電池、智能云服務等全球領先技術，更是強有力地支撐“技術比亞迪”品牌形象。

　　第三大基因：硬
　　深圳企業(yè)由于其“非國有的邊緣性身份”，具有一種揮之不去的危機感，不斷為其注入反抗限制、創(chuàng)新突變的血液，從而既保障巨大的發(fā)展空間，又保留強烈的企業(yè)家精神。
　　軟關系讓步于硬規(guī)則
　　房地產行業(yè)涉及的產業(yè)鏈很長，堅持規(guī)范經營極不容易。為了規(guī)范公司的經營活動，萬科制定了四大準則：簡單不復雜、透明不黑箱、規(guī)范不謀權、追求公平回報而不是暴利。在行業(yè)還有待成熟的時候，這樣的經營理念迫使萬科只能付出加倍的努力才能生存發(fā)展下去，萬科也因此成為了中國第一家最早適應市場、最早關注質量、最早關注物業(yè)管理、最早進行干部職業(yè)化和專業(yè)化培養(yǎng)的房地產公司。隨著法治環(huán)境的逐漸成熟，土地市場游戲規(guī)則的日趨規(guī)范，專業(yè)實力以及在資本市場和客戶群體中的良好口碑帶來了越來越顯著的競爭優(yōu)勢，萬科終于成為長跑競賽的勝利者，成為中國內地房地產行業(yè)的標桿企業(yè)。這就是其“講規(guī)則，不講關系”的回報。
　　重視質量與服務，硬著身板闖市場
　　通信領域是一個“技術為王”的領域，早期的華為技術力量較為薄弱，為了生存，提出了“三流的產品，一流的市場”的權宜之策，但華為并未止步于此，而是不斷尋求提升或者彌補的機會，調整發(fā)展道路和方向，選擇了走技術自立、發(fā)展高新技術的實業(yè)之路。到今天，華為已經擁有了業(yè)界最為完整的通信產品系列，構建了“質量好、服務好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求”的綜合優(yōu)勢。
　　技術為王固然不假，但華為卻在更深層次認識到，能夠滿足客戶的需求，為客戶帶來價值的技術才是真技術。為此，華為設立了專門的客戶需求研究部門，將客戶的需求定期反饋到研發(fā)部門，形成產品發(fā)展的路標，開發(fā)出滿足客戶需求的優(yōu)質產品。針對同一國家或地區(qū)的不同運營商對同一產品的異質化需求，他們創(chuàng)造性地引入了標準平臺、定制特性的開發(fā)模式。對此，有外媒評價說，來自中國的華為代表了一種全新的商業(yè)模式：推出產品更快，更加貼近客戶需求，更低的研發(fā)和指導、運作成本，更加愿意面對市場做出靈活調整。

　　第四大基因：專
　　中國的改革開放是一個體制轉變和社會轉型并行的過程，“摸著石頭過河”的年代里，秩序稀缺成為必然。這導致一定時期內，我們的企業(yè)家所面臨的賺錢門路是如此之多。然而，越來越多的證據表明，專業(yè)化程度低的多元化企業(yè)缺乏持續(xù)的核心競爭力。深圳企業(yè)率先明白了專注專業(yè)的重要性！
　　做大做強并不等于做多做雜
　　上世紀90年代初，有兩家公司幾乎同時在深圳交易所上市，一家是萬科，另一家叫做金田。同樣位于深圳，都有房地產的業(yè)務，在當時同樣走的是貿易商社多元化的道路，在上市頭兩年都取得飛速發(fā)展，以至于很多人把他們比做“兄弟企業(yè)”。而到現在，因為對專業(yè)化與多元化的看法和做法不同，兩兄弟的境況對比卻不得不叫人唏噓！
　　作為“深市”元老級的上市公司、深圳房地產開發(fā)的翹楚，從正式成立到被迫退市的十來年間，金田擴張的腳步遍及大江南北。除深圳、上海外，北京、湖北等國內大多數省市都有金田的投資，且不限于房地產行業(yè)，觸角伸至酒店、零售百貨、水泥制造等近10個行業(yè)。綜觀金田的發(fā)展歷程，自始至終沒有建立起現代企業(yè)制度，無經營重點，所涉行業(yè)雖然很廣但卻不深，沒有形成市場競爭力，多元化思維指導下，與企業(yè)資源和管控能力嚴重不匹配的盲目擴張，讓金田走向了深淵。
　　萬科早年所走的也是一條同金田差不多的多元化發(fā)展道路，旗下業(yè)務如深圳怡寶食品飲料、萬科工業(yè)揚聲器制造等，都曾是行業(yè)的佼佼者。然而，跨行業(yè)又跨地區(qū)的過度多元化，使得萬科在達到年營收10億元的時候遇到了瓶頸。隨后，萬科決定放棄“綜合商社模式”，確定把城市居民住宅作為公司的主導業(yè)務，用差不多10年的時間成功剝離了住宅以外的所有業(yè)務。但萬科并沒有止步于此，而是提出了“精細化”的轉型，即在它專注的住宅領域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越。
　　如今的萬科走上了專業(yè)化的發(fā)展道路，而且做到行業(yè)最大世界最大，成了當之無愧的第一。
　　專注行業(yè)，更專注市場
　　如果說賣方構成行業(yè)，那么買方成為其市場。“尊重市場”、“按市場規(guī)律辦事”，不僅僅是要在行業(yè)上專注，更要專注于特定的消費群體（即市場）。
高云峰1996年創(chuàng)辦“大族實業(yè)”，專業(yè)生產激光雕刻機，到2004年上市時，已經發(fā)展成為世界知名的激光打標系統集成商和激光器生產商。上市之后，資本運作的成功給了高云峰強烈的信心，并奠定了進一步擴張的基礎，大族開始走向多元化和國際化。然而受限于自身實力，加之遭到金融危機的強烈打擊，這條路走得并不順暢。相反，還吃了不少的苦頭。隨后，大族開始推行行業(yè)化改革，收回海外布局，逐步賣掉和主營業(yè)務不相關的產業(yè)，在產品和市場領域逐步進行了收縮：將重點放在了激光焊線機、激光打標機、激光切割機三個產品以PCB、LED、太陽能三個市場。
　　如今的深圳，可以說是“大王盛行”，這都是做“?！钡慕Y果：諾普信“專注農藥”，最終成了“農藥大王”；中集“專注集裝箱”，最終成了“集裝箱大王”……他們的成功充分說明：一個企業(yè)只有做“?！?，才能真正做“強”；只有做“強”，才能真正做“大”。

　　第五大基因：學
　　當今世界日新月異，市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)只有不斷地探索與學習，才能夠站穩(wěn)于滾滾浪尖潮頭。在深圳這樣一個“彈丸”之地能涌現出大批極具創(chuàng)新精神的標桿企業(yè)，很大一部分原因就是深圳的企業(yè)很重視學習、愿意投入學習。
　　拿來主義
　　深圳很多標桿企業(yè)的成功，都是建立在創(chuàng)造性模仿與學習的基礎上。學習其它企業(yè)先進的技術、經驗，并在“拿來”的同時有所創(chuàng)新，逐步縮小差距，最終成就自身的發(fā)展。前面提到的比亞迪是如此做的，而馬明哲做大平安的秘訣之一，也正是這個。早在在1996年，平安就請了麥肯錫參加策劃。到了1997年，更是從國際知名保險公司引進了30多名培訓講師，此外，前后共有50多位外籍專業(yè)人才進入平安的管理層，這個數量占國內整個保險業(yè)外籍專家的90%。正是這種敢于接受外面的教育，認真地向比自己發(fā)展好的企業(yè)學習的精神，成就了今天的平安。這就是聰明人所做的事情，先找個巨人的肩膀跳上去再說。
　　不是成本是資本
　　深圳諾普信農化股份有限公司是一家從事農業(yè)生物高新技術產品研發(fā)與生產的國家級高新技術企業(yè)，作為一個以科研為主導的企業(yè)，諾普信非?？粗貑T工專業(yè)知識的培養(yǎng)。
　　很多民營企業(yè)認為培養(yǎng)人才是一項成本，而諾普信將之看作是資本。成本自然是控制得越少越好，資本則正好相反，投入越大產出越高。
在這種思維引導下，諾普信把學習作為員工的一項重要福利。對于特別優(yōu)秀的員工，直接送到中山大學MBA班學習，關承擔學習期間所有費用，而且工資、獎金照發(fā)。
　　諾普信還在在企業(yè)內部成立“諾普信學院”、在香港城市大學中國企業(yè)管理專業(yè)設立獎學金、在華南農業(yè)大學資源環(huán)境學院開設“諾普信班”等，為社會培養(yǎng)人才，為人才提供更為廣闊的天地和平臺。

　　第六大基因：闖
中國30年來的改革開放歷程，就是不斷砸開鎖鏈的過程。盡管砸得不太徹底，但還是讓我們松開了手腳。也就是這一點點的活動空間，最終讓中國走上了騰飛之路。而深圳就是最先起飛的地方，它承擔了整個改革的“試飛員”。
　　敢闖，闖出名堂
　　深圳創(chuàng)維集團的創(chuàng)始人黃宏生是“文革”后的第一批大學生。工作幾年后，懷揣做出像索尼一樣高質量彩電的夢想，黃宏生辭去了公司常務副總經理的職務，決到到香港去闖出一片天地。
　　創(chuàng)業(yè)之路并不那么順利，黃宏生先是在代理國內電子產品進出口業(yè)務時遭遇了資金周轉的困境，隨之又在辦了個遙控器廠打算與別人合作“麗音解碼器及機頂盒”時遭遇項目被停，第三次打擊來自彩電，花費了大量人力、物力、財力生產出的彩電，由于技術落后，且不符合國際規(guī)格，參加展會時無人問津，虧損了500多萬港元。然而，黃宏生憑著自已的堅持與努力、闖勁與狠勁一一挺了過去，最終帶領創(chuàng)維走上企業(yè)發(fā)展的騰飛之路。如今的創(chuàng)維彩電已經成為中國彩電業(yè)三大龍頭企業(yè)之一，并成功躋身世界彩電十大品牌之列。
　　會闖，務實創(chuàng)新出成效
　　深圳成功的標桿企業(yè)，有著敢闖的基因，更有會闖的能力。
　　馬化騰早在1998年就有創(chuàng)業(yè)的想法，但由于缺乏資金，也沒有明確業(yè)務范疇，一直沒有貿然付諸行動。后來和朋友在ICQ應用的基礎上開發(fā)了類似的中文界面軟件，由此才正式開始他的創(chuàng)業(yè)之路。創(chuàng)業(yè)伊始，就遭遇了融資困難。為有效說服風險投資人，馬化騰團隊制作了六個版本的商業(yè)計劃書，在書中詳細闡述了中國互聯網發(fā)展現狀、市場需求前途、OICQ軟件的優(yōu)勢和未來發(fā)展前景，終于打動了投資者，獲得了400萬美元的投資，創(chuàng)業(yè)之路由此開始了飛速的發(fā)展。
如果說“敢闖”需要的是勇氣，那“會闖”就需要充分的理性了。這一點在馬化騰身上體現得尤為明顯，他的創(chuàng)業(yè)選擇的是自己熟悉的行業(yè)，而且還帶著一個比較成熟的產品，正是這種對創(chuàng)業(yè)的充分準備、對創(chuàng)業(yè)過程可能出現的風險有所預判并進行充分的準備，才使得其創(chuàng)業(yè)之路在艱難之中，多了一些成功的可能。
　　深圳標桿企業(yè)的誕生，得益于深圳這樣一個革新、開放的環(huán)境以及成熟的市場機制。但這并不意味著只有在深圳，企業(yè)才可以獲得到這些“基因”，我們試圖以這樣一篇小文，破譯這些標桿企業(yè)成功的基因，以期為企業(yè)領導者提供一條學習探索的路徑。