如何留住優(yōu)秀人才？ “弗蘭克，這沒什么問題。我們有分歧，思考方法不同，這都是實際存在的。但是這刺傷了我們，我這里的兩份辭職報告就足以說明這一點?！奔s翰·C·博埃德，巨石公司主管財務的資深副總經(jīng)理，生氣地在他辦公室里踱來踱去，門口站著弗蘭克·C·尼科迪默斯，公司主管人力資源的副總經(jīng)理。兩人在這一成功的跨國公司共事多年，他們又在為很早以前就開始爭論的問題爭吵。當時爭論的起因是，博埃德力圖將他的主要管理人員的工資提高25%。“今年6月份你告訴過我這些人太年輕，經(jīng)驗不足，不夠資格拿這份工資。”博埃德繼續(xù)說，“我當時說我們應根據(jù)他們的能力而不是他們的資歷來決定工資，現(xiàn)在已是10月份，他們中有兩人在過去的幾個月中已就此事打過招呼。他們是我聘來使財務部擺脫困境的一班人馬，對財務部的發(fā)展是絕不可少的力量。但現(xiàn)在他們都要走了，到別處去拿幾個月前我想給他們的高工資了?！辈┌５罗D(zhuǎn)過身來，搖頭說：“弗蘭克，我知道這些已經(jīng)發(fā)生，我們不準備再讓朗尼和喬治回來，但如果其他關鍵人物再離開怎么辦？那將把我們置于何地？我必須在工資表上留出余地來照顧那些使本部門成功的出眾人才?！辈┌５峦Ａ讼聛恚ヌm克·尼科迪默斯回答道：“約翰，你會記得我曾經(jīng)告訴過你，你那位骨干的工資在我們這里正是最高的。巨石公司的報酬制度并不是我們憑空獨斷制定的，每一年我們都要根據(jù)同業(yè)工會公布的數(shù)字進行核對，我們要不斷調(diào)整工資額以保證我們是在平均線上——我們在勞工市場上以最佳報酬制度而具有競爭力。如果我們使這些能人的工資太高，那就既草率又魯莽，會在我們這里引起很大的麻煩，會把每件事都攪得不平靜?！备ヌm克·尼科迪默斯繼續(xù)說道：“我們不應為了留住他們就為他們增加工資。那兩人離開這里而在另外的公司里找到了更合適的新工作。如果他們索取太多，就讓他們離開，我們可以用目前的代價找到替代者。”在兩位管理人員爭吵的背后，還有一個情況，過去幾年內(nèi)，他們公司的業(yè)務迅速擴展到國際市場，為滿足復雜的財務需要，公司成立了財務部，人員從110人發(fā)展到630人，幾年來平均每年增加50%。但近年來增長速度減慢到5%，財務部的工作也就變成例行公事。這樣，那4位由博埃德招來的創(chuàng)業(yè)的才華正茂的年輕人便感到厭倦，其中兩人已經(jīng)離開。公司是否應該為了留住其他兩人而大幅度增加工資呢？弗蘭克越研究博埃德的要求，就越認為這樣不合適。他研究了在財務部進行的民意測驗結(jié)果后，驚訝地發(fā)現(xiàn)博埃德的7位高級管理人員，包括他正擔心失去的那兩位，對他們的工資收入并沒有表示不滿。問他們“根據(jù)目前你從事的工作，你認為你的工資收入如何”時，他們回答說對此感到滿足。然而，他們對為之工作的企業(yè)很不滿意，問他們“在多大程度上企業(yè)的目標真正富有挑戰(zhàn)性”時，他們回答“只有很低的程度”，“相對于其競爭對手，這家企業(yè)不是一個領先者，只是一個追隨者”。對另外一些問題的回答顯示，為博埃德工作的高級管理人員認為報酬是高的，但是企業(yè)活力和管理方式不行。在一次私人交談中，弗蘭克告訴本公司總經(jīng)理艾倫·威特菲爾德說：“這里的問題不是工資計劃，我們的調(diào)查結(jié)果說明，與其他相同類型和規(guī)模的公司相比，我們的報酬是足夠的。問題在于博埃德，他在財務部內(nèi)建立了自己的王國，但他并沒有充分使用他的人員。他們沒有感到工作具有挑戰(zhàn)性，他們也不認為公司是整個行業(yè)的領先者，所以他們中的一些人便要離開了。”艾倫問他：“你的結(jié)論是什么？”“博埃德不是一個好的管理人員。另外我認為他應該有能力撤換那些人，不然，就說明他沒有在培養(yǎng)下級管理人員的工作上下功夫?！卑瑐愓f：“你是否對他太苛刻了？”“作為個人，我喜歡博埃德，而且我認為他自己的工作干得不錯，但我并不認為他在領導下屬方面干得也不錯。我也不認為我們應該打亂工資計劃來遷就他。如果我們給他所偏愛的那兩個人增加工資，那么，我們也必須調(diào)整其他很多管理人員的工資。分配制度必須保持公平?！薄安┌５绿岬降哪莾蓚€人真有像他說的那么好嗎？”艾倫問道?！笆堑模麄兇_實不錯。”“我也這么看，你了解他們，對不對？”“是的?！薄拔乙擦私馑麄?。我不希望失去這樣的優(yōu)秀人才?！薄傲硪环矫?，我們可以感到欣慰的是，我們公司能夠承受失去像他們這些才華出眾之輩的損失。任何企業(yè)都必須有能力找到人來替換主要管理人員。我們還無力擁有不能替代的人。雖然博埃德在培養(yǎng)年輕管理人員方面工作不力，但我們有足夠的人才可以去填補空缺。當一家企業(yè)能夠找人替換優(yōu)秀人物時，它就是強大的?！卑瑐惢卮鹫f：“是的，但是如果我們能留住他們，那會不會更強些？合理地處理我們的損失是否會使你感到危險？弗蘭克，你的觀點有道理，但也可能有失誤。一家企業(yè)會出現(xiàn)優(yōu)秀人才接連流失的情況，當然總有一些人接替他們的工作，如果認為這是強大的表現(xiàn)，那是自欺欺人，事實上，這只是為競爭對手承擔了培養(yǎng)人才的費用。此外，認為每個人都可替代的看法會使公司忽視一些人的特殊價值?！薄鞍瑐悾阏f得很對。但所有的企業(yè)在經(jīng)營過程中都會有一些重要管理人員流失的經(jīng)歷。因此，企業(yè)要有能力替代他們。試圖不顧代價來挽留他們的做法耗費太大，而且不利于生產(chǎn)效率。”弗蘭克并沒有被總經(jīng)理說服?！案ヌm克，什么是約翰·博埃德的失誤之處？”艾倫說，“你來我這里告訴我，他建立了自己的王國，他不善于培養(yǎng)人，不能給部下具有挑戰(zhàn)性的工作，又對公司的工資計劃造成威脅，你根據(jù)民意測驗數(shù)字得出這些結(jié)論，我不懷疑這些數(shù)字，我也注意到了這些數(shù)字，它們是有用的。但問題是你怎樣解釋它們。”“我們承認，那些離開我們公司的人非常優(yōu)秀。我們的工資制度可能對工作表現(xiàn)出色的人獎勵不夠，我知道在某種程度上我們不得不在公平（同級的人工資相同）與獎勵出色貢獻之間做出選擇?！卑瑐惱^續(xù)談他的觀點：“如果我們將工資同工作績效聯(lián)系起來，那么我們不得不面臨這樣的問題：一些人與另一些人做同樣的工作，但工資較少，他們會認為不公平。但如果我們將工資同工作級別聯(lián)系起來，那么我們怎樣運用金錢來激勵人呢？“我們處在十分困難的境地。我們的工資制度經(jīng)過精心設計，對同一工作支付相同的工資以求做到公平，并保證我們的工資率同其他公司相同。工資制度對內(nèi)部比較而言是公平的，對外部比較而言也是合理的。“但是我們在財務部門確有一些非常出色的人，這要感謝約翰·博埃德，他錄用了他們。現(xiàn)在他們正要離開我們公司。你知道，財務工作并不像前幾年那樣陳舊簡單?，F(xiàn)在它每天都在變化，出現(xiàn)了新的財務處理手段，新的貸款者，新的交易方法。博埃德與他的同事們過去一直緊緊跟上這些變化，我不知道如果他的關鍵人物離開，我們是否還能將財務工作做好?！备ヌm克打斷他的話說：“我們不得不讓他們走，如果強留，他們就要提出條件，強迫我們提高工資來留住他們。當他們離開時，我們可提升其他一些人到他們的位置，還可能會出現(xiàn)一些好的事情。這樣，我們既顯示了公司的力量與水平，還能了解存在的發(fā)展機會。”“是的，但是讓優(yōu)秀人才離開我們而到其他地方施展才能，特別是到我們的競爭對手那里，卻是十分不幸的事。優(yōu)秀人才是很難發(fā)現(xiàn)的，我對博埃德努力為我們挽留優(yōu)秀人才的做法很難挑出毛病，相反，假如他不這樣做，我倒要生氣了。”艾倫說。弗蘭克建議說：“可能我們看待這一問題的正確方法是，把這兩個人的離開視為給我們發(fā)出有關財務部門的信號，他們明確表示說在巨石公司工作已經(jīng)乏味。我們也許有必要同博埃德談談他在職能方面出現(xiàn)的問題，如發(fā)展是否正在減慢？為什么？”艾倫表示同意：“這是一個好主意。但我們要他做些什么呢？”“大概他應該再做一些工作，將部門加以重新組織，讓他的主要管理人員有更多的挑戰(zhàn)性工作。若是沒有這一點，我認為單靠金錢留不住他們?！备ヌm克再次強調(diào)他的見解?！拔彝狻！卑瑐惐響B(tài)。弗蘭克接著問：“你可以同博埃德談談這個問題嗎？”“可以。但這并不是解決問題的全部，對嗎？”“為什么不是呢？”“僅靠挑戰(zhàn)性的工作就能留住他們嗎？難道他們不希望工資再高些嗎？弗蘭克，你知道，我認為工資是我們最難處理、最不靈活的事情。我們目前已有了一個復雜的工資制度，我們力圖使工資合理地適應眾多難以預料又不能加以調(diào)整的情況。我們的工資制度似乎是不能變動的?！澳切┏錾瞬烹x開后，我們聽到的對工資的抱怨就會少些，而且看起來似乎是他們嫌工作乏味才離開。實際上我認為我們是以工作的挑戰(zhàn)性取代了增加工資。我們幾乎是要求人們更努力工作，因而不必多付給他們錢。我越來越擔心我們的報酬制度是對優(yōu)秀人才才能的浪費。報酬制度并沒有留住優(yōu)秀人才，相反卻正在失去他們?！薄坝捎诓┌５驴偸菫樗娜艘笤黾庸べY，因此，作為一個經(jīng)理，他得到的評價不佳。但他的所作所為是要引起公司對優(yōu)秀人才流失現(xiàn)象的注意。而你的建議是對他說，給那些留下來的人多做些工作，所以我們不必多給他們工資?！闭劦竭@里，弗蘭克不情愿地做了讓步，他說：“好吧，要是他們干得多，那我們可以多給他們些工資。”“我們歷來是相同的工作給相同的報酬。但這并沒有針對相同工作中表現(xiàn)突出的人。我們?yōu)槭裁床豢紤]他們的工作績效呢？”艾倫并不滿意這種讓步。“不管怎么說，這不應該超出我們原來工資制度的范圍，否則會招致無窮的麻煩，我認為，靠加錢的做法利小弊大，不可取。”“但是，挑戰(zhàn)性的工作也不能成為工資報酬的替代物呀?！闭剚碚勅ィ麄冊谶@個問題上也沒有達成共識。他們約定，再找一個時間好好研究一下到底應該怎樣做。 思考題 1． 面對財務部骨干正在流失的局面，財務主管要求增加他們的工資，以高薪留住人才，而人力資源主管卻不贊同這一做法。他主張給人才以挑戰(zhàn)性的工作，如果他們索取太多，就讓他們離開。你認為誰的主意更可??？為什么？2． 如果你贊同為骨干增加工資，那么你估計這部分人的工資提高后，其他人會有什么反應？可能會出現(xiàn)什么問題？你準備怎樣解決？3． 金錢和挑戰(zhàn)性的工作都具有激勵的因素。在管理中應怎樣發(fā)揮兩者的激勵作用？兩者之間怎樣平衡？ 案例分析1. 我認為人力資源主管弗蘭克的主意更為可取，給人才以高挑戰(zhàn)的工作，如果他們對報酬索取太多，就讓他們離開。要得出這樣的結(jié)論必須要從下面三個方面來分析：○1 如何才能夠留住優(yōu)秀人才？如案例所述，財務部的兩名優(yōu)秀的員工對工資并沒有太多的抱怨，抱怨的更多是公司工作沒有挑戰(zhàn)性，相對于其他競爭對手，巨石公司不是一個領先者，而是一個追隨者。通過公司的調(diào)查報告可以斷言：優(yōu)秀人才最渴望的是成就而非報酬。根據(jù)美國著名的學者戴維•麥克利蘭（David C McCleland）的成就理論：個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：Ÿ 成就需要（Need for achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。Ÿ 權力需要（Need for Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。Ÿ 親和需要（ Need for affiliation）：建立友好親密的人際關系的需要。具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。個體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關Z社會風氣也制約著人們的成就需要。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步;他們喜歡設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。高成就需要者事業(yè)心強，有進取心，敢冒一定的風險，比較實際，大多是進取的現(xiàn)實主義者。通過這個理論不難發(fā)現(xiàn)，對那些極其具有成就渴望的優(yōu)秀員工來說，高挑戰(zhàn)的工作比工資報酬更加能夠激勵員工努力工作?！? 增加優(yōu)秀人員的工資會帶來什么影響？根據(jù)前面的案例分析所述，弗蘭克有一套十分復雜且比較公平的工資分配制度，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，制度化管理正在逐步取代人本主義式的管理，理性正在超越經(jīng)驗。如果打破公司原來的報酬制度，給優(yōu)秀人才增加工資，勢必會引起其他員工對公司制度信心的減弱，這樣的直接后果將是很嚴重的士氣低落。反而會對整個公司的運作不利?！? 增加優(yōu)秀人員的工資能夠真正激勵優(yōu)秀人員？如博埃德所期望的那樣，只要給優(yōu)秀人員高工資就能夠提高他們的工作積極性，同時也能夠使他們留下來，但是實際的情況并不是這樣，可以從下面的兩個方面來看：一方面，就算是現(xiàn)在提高工資能夠暫時的保證優(yōu)秀人才能夠留在公司，但是由于人對物質(zhì)的渴求是沒有止境的。一旦這些優(yōu)秀的人才發(fā)現(xiàn)他們在公司具有不可替代的地位之后，就會無止境的提出工資和報酬的要求。另一方面，根據(jù)馬斯洛的需求理論：人要生存，它的需求影響了它的行為。只有沒有得到滿足的需求才能夠成為影響其行為的因素，已經(jīng)得到滿足的因素，不能夠產(chǎn)生激勵作用。根據(jù)調(diào)查的數(shù)據(jù)表明，優(yōu)秀人才對報酬基本滿足，不滿足的就是工作的挑戰(zhàn)性程度。不顧其需求的滿足情況，一廂情愿的加工資，增加報酬，不能起到激勵作用。 2. 如果給骨干們增加工資，其他人可能有兩種反應：○1 抱怨工資太低 ○2 消極怠工。根據(jù)美國學者亞當斯（J . S . Adams）的公平理論：當一個人作出了成績并且獲得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬絕對量，因此他必須要用比較的方式來確定自己報酬是否合理，比較結(jié)果直接影響今后工作積極性。在這里主要分析的是橫向?qū)Ρ?，把其獲得的“報酬”和“投入”比值與組織內(nèi)其他人比較，只有相等的時候，才認為公平，即為：Qp表示自己對自己報酬的感覺Oc表示自己對他人報酬的感覺Ip 表示自己對他人付出的感覺Ic 表示自己對他人付出的感覺當提高骨干的工資水平以后，其他人的公平等式就會發(fā)生變化，即為在這樣的情況下，為了保持原來的公平等式的成立，可能有下面四種行為來進行調(diào)整?！?希望增加Op 即為增加自己的工資水平，抱怨工資太低?！?希望減少Oc 即為減少他人的工資水平。○3希望減少Ip 即為減少自己的努力程度，消極怠工?！?希望增加Ic 即為增加他人的努力程度。要解決這些問題的最好辦法就是能夠給優(yōu)秀人才以高挑戰(zhàn)和高難度的工作，加大其工作量，使得其他人的公平等式成立。3. 在工資和挑戰(zhàn)性工作激勵的問題上，可以將之簡化為物質(zhì)需要和精神需要的激勵，在實際的管理工作中，必須要堅持以下的四條原則，才能把兩者有機的結(jié)合起來：○1 物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則物質(zhì)需要是人類的最基本需要，但是也是層次最低的一種需要，物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限。因此，隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應該把激勵的中心從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)化到精神激勵上來，這主要包 括了較高層次的需要，如社交、自尊、自我實現(xiàn)需要等。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎上，逐步過渡到精神激勵為主。這各問題上要避免走極端，迷信物質(zhì)激勵則會導致拜金主義，迷信精神激勵又會導致惟意志論或者精神萬能論，事實證明，兩者都是片面的、有害的?！? 外部激勵和內(nèi)部激勵相結(jié)合的原則根據(jù)美國學者赫茲博格的“雙因素理論”，在激勵中可以區(qū)分為兩種因素——保健因素和激勵因素。凡是滿足員工基本生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除了不滿，同時不會產(chǎn)生滿意。這類因素可同通過工資獎金和福利等來滿足，稱之為外部激勵。滿足員工自我實現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量的激勵是內(nèi)部激勵。主要能夠滿足員工高層次的需要?！? 按需激勵的原則激勵的起點是滿足員工的需要，但是由于員工中存在著很大的差異和動態(tài)性，因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，才能夠產(chǎn)生最大的效用。在激勵問題上，沒有一勞永逸的方法，沒有放之四海皆準的法寶。必須要能夠不斷了解職工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性的采取激勵措施，才能夠收到實效。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)獎金發(fā)得越多，缺勤率越高的問題?！? 公正原則公正是激勵的一條基本的原則。如果不公正，獎不當獎，罰不當罰，不僅收不到的效果，反而會造成很多消極的后果。公正就是賞罰分明，并且賞罰適度。