第一觀念：工作計(jì)劃是管理第一步（因管理是四步驟過(guò)程，又稱一只無(wú)尾豬A-P-I-Cà分析-計(jì)劃-執(zhí)行-管控）。

第二觀念：工作計(jì)劃中的計(jì)劃是Planning盤(pán)算，而不是Plan計(jì)劃書(shū)（說(shuō)明：要盤(pán)算許多方面的重點(diǎn)。例如，目標(biāo)是什么？訂定的合理嗎？手上資源夠不夠用等）。

第三觀念：工作計(jì)劃中的「目標(biāo)」如何訂定，首先要有「大à中à小」（因：大目標(biāo)是方向目標(biāo)，中目標(biāo)是具體目標(biāo)，小目標(biāo)是下手目標(biāo)，其英文是「目標(biāo)Goal」+「標(biāo)的Objective」+「標(biāo)靶Target」)。

第四觀念：訂定大方向目標(biāo)時(shí)必須要做「評(píng)估/研討/協(xié)商/研判……」，它是否配合公司「政策/原則/限制」（因：這些政策與原則是經(jīng)營(yíng)高階團(tuán)隊(duì)確立方向，所以在訂定目標(biāo)時(shí)必須符合政策，如要修正變更也要有足夠的理由，并評(píng)估后對(duì)公司要有利（Profit）)。

第五觀念：訂大方向目標(biāo)時(shí)，同時(shí)要能符合手上資源，因此「史瓦特分析」（SWOT=優(yōu)/缺/得/失四角度）的分析一定要首先采用（說(shuō)明：SWOT只是四個(gè)英文字母——優(yōu)勢(shì)Strength/劣勢(shì)Weak/機(jī)會(huì)Opportunity/威脅Threat），簡(jiǎn)單化即是「優(yōu)/缺/得/失」，先對(duì)外做「得/失分析」，再對(duì)內(nèi)做「優(yōu)/缺」分析，即是在訂定大方向目標(biāo)時(shí)要「自我量力」（S/W）與對(duì)外成敗得失的考量)。

第六觀念：在擬定工作計(jì)劃前公司的高階就應(yīng)該先擬定好「年度」的大方向目標(biāo)與政策上的原則與限制。例如，要求由××方向去著力，也可限制在△△方向上的上下管制范圍（說(shuō)明：由以下一個(gè)三輪曲線圖即可知悉「小的輪轉(zhuǎn)即是高階訂定大方向的目標(biāo)的過(guò)程」)。

第七觀念：做完SWOT史瓦特分析后，也知悉哪些「方向目標(biāo)有何種程度的限制」后，才能開(kāi)始訂定具體目標(biāo)（Object/Objective）與推動(dòng)完成具體目標(biāo)的策略方法，此時(shí)「工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)」（由協(xié)理級(jí)以上人員組成），交由中階干部參與來(lái)訂定「策略」（定義：策略=對(duì)策辦法+調(diào)配布局，它是輔助目標(biāo)管理的必要工具）。

第八觀念：訂定各部門(mén)目標(biāo)群時(shí)，必須具體化，除了在「種類」上要具體化確認(rèn)，而且在數(shù)量化上更應(yīng)能夠有上下范圍容忍度與規(guī)格公差（說(shuō)明：目的是降低成本（空話），目標(biāo)是降低3萬(wàn)元，但是要改成3萬(wàn)元±0.5萬(wàn)元，這樣才可能有上下公差，容忍程度Tolerance，才能符合現(xiàn)代化目標(biāo)管理指標(biāo)的稽核）。

第九觀念：當(dāng)進(jìn)行到行政各部門(mén)各自訂定目標(biāo)時(shí)，首先要用「BSC平衡計(jì)分卡」新方法導(dǎo)引出來(lái)的「策略地圖」（Strategic Map）來(lái)做各部門(mén)目標(biāo)的「修正與整合」（因：各部門(mén)目標(biāo)不配合，則完全沒(méi)有用）。

第十觀念：各部門(mén)的目標(biāo)被「刪除（E）+簡(jiǎn)化（S）+合并（C）+重組（R）」后，中階干部已將「部門(mén)目標(biāo)具體化」，接下來(lái)即是「編列預(yù)算」(說(shuō)明:不能只參考「模式」，即參考以前使用的預(yù)算，而是要針對(duì)工作目標(biāo)的「大小/多少」而編預(yù)算)。

第十一觀念：在預(yù)算編制中也必須要符合「公差=上下容忍度」的觀念，將預(yù)算的上下幅度編列清楚后形成有「上下管制線」的圖表（說(shuō)明：這種圖表可導(dǎo)引計(jì)算預(yù)算使用與執(zhí)行的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它是CA/CP/CPK值，即目標(biāo)偏差程度/變動(dòng)（幅度）程度值/綜合修正值。因此，在年度工作計(jì)劃的追蹤與考核中即可知悉其「執(zhí)行的好壞」)。

第十二觀念：此時(shí)做工作計(jì)劃的三輪循環(huán)圖就進(jìn)入第三大輪，即進(jìn)入執(zhí)行運(yùn)作的細(xì)節(jié)（說(shuō)明：運(yùn)作的細(xì)節(jié)，則是由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)主管干部與關(guān)鍵性屬下去共同擬定，協(xié)理級(jí)可退出指導(dǎo)的角色，如是處長(zhǎng)（部長(zhǎng)）級(jí)則仍要督導(dǎo)第二 三輪，即進(jìn)入執(zhí)行運(yùn)作的細(xì)節(jié)（說(shuō)明：運(yùn)作的細(xì)節(jié)則是由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)主管干部與關(guān)鍵性屬下去共同擬定協(xié)理級(jí)可退出指導(dǎo)的角色，如是處長(zhǎng)（部長(zhǎng)）級(jí)則仍要督導(dǎo)第三輪的執(zhí)行推動(dòng)）。

第十三觀念：具體化的執(zhí)行計(jì)劃則一定要產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃表與甘特表（說(shuō)明：這二種是一后一前，甘特表是「老式/傳統(tǒng)」形式，行動(dòng)計(jì)劃表則新式更具體化的做法)。

第十四觀念：在預(yù)算編列方面則亦要配合「行動(dòng)計(jì)劃表」分階段性，預(yù)算而不是一個(gè)整體（說(shuō)明：預(yù)算編列要計(jì)算各自的成本，并要說(shuō)明理由與添加刪減的原因，并要報(bào)告前一年度中使用的「優(yōu)/缺」點(diǎn)）。

第十五觀念：在預(yù)算編列中涉及到其他資源的添加（Resource）與刪減，因此必須檢討參考以前的成敗范例，問(wèn)題是這些檢討在一年度內(nèi)公司就應(yīng)實(shí)施季檢討（說(shuō)明：有季檢討才能做加減乘除）。

第十六觀念：實(shí)際運(yùn)作（OP=Operation）時(shí)一定要做運(yùn)作流程圖，并套入PERT計(jì)劃評(píng)核術(shù)的七站模式（說(shuō)明：PERT是一種效率化的運(yùn)作模式與起步點(diǎn)）。

第十七觀念：在運(yùn)作中要訂定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（Standard Time）計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的方法，要用經(jīng)驗(yàn)法則，但卻是能詳細(xì)計(jì)算（說(shuō)明公式m±a （平均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)），以a-c-b三個(gè)數(shù)據(jù)導(dǎo)入a是最快/最省，b則是相反，是最慢/最貴，c是一般的情況，m=a(+4c+b)/6;s=(b-a)/6)。

第十八觀念：目標(biāo)執(zhí)行時(shí)有瓶頸與問(wèn)題，則要用PASS模式將問(wèn)題分析與解決（說(shuō)明：PASS=Problem問(wèn)題 / Analysis分析 / /Solving解決 / Strategy策略）。