有時好象IT分裂成了兩個敵對的陣營。一邊是致力于穩(wěn)定性的基礎(chǔ)架構(gòu)工程師，他們要保護自己的環(huán)境。另一邊是開發(fā)者，他們經(jīng)常努力去發(fā)現(xiàn)獨特的、更棒的方法來達到他們的目標。這兩個陣營之間的斗爭是如此的激烈，以至于連最忙碌的經(jīng)理都開始注意到這點。
　　一個失敗的項目

　　我參加的第一個大項目是幫助一個學(xué)校把一個基本財務(wù)信息系統(tǒng)從一個平臺移到另一個平臺上。我作為基礎(chǔ)架構(gòu)小組的解決問題專家以及配置專家。這個應(yīng)用很陳舊，開發(fā)團隊還面臨著升級它，以符合該學(xué)校目前以及將來的需求的挑戰(zhàn)。

　　事情的開始很正常。我們架起了自己的服務(wù)器，配置路由器，并在搭建IP子網(wǎng)絡(luò)中找到了樂趣。當基礎(chǔ)架構(gòu)團隊忙于進行穩(wěn)定性測試的時候，開發(fā)者們卻退到他們滿是灰塵的房間和黑暗的角落里去。他們在深夜工作。

　　該項目進行了一個月以后，這兩個團隊除了在我們每周的例會之外，就已經(jīng)不說話了。進行了兩個月的時候，這些周例會也開始變味了。基礎(chǔ)架構(gòu)團隊進行最后的配置并完成了基本的穩(wěn)定性測試。開發(fā)團隊每周到我們這來，帶來新的變化，補丁和他們想放在服務(wù)器上的程序。

　　雙方的脾氣都開始爆發(fā)。從我們的角度看，我們不理解為什么開發(fā)者們不能接受我們?yōu)樗麄儨y試的，所有的偉大的事情。對于他們來說，這些開發(fā)者不能理解我們?yōu)槭裁慈绱祟B固。他們只是想要幫助客戶。

　　一天下午，事情發(fā)展到了頂端。一個開發(fā)者走進測試實驗室，在桌上放了一個軟件，并宣布要我們在當天安裝并測試這個軟件。我告訴他我們要在別的時間來進行這件事--也許是下個月的某個時候，我有我的方法。他很不高興。事情從那個時候開始就有些失去控制了。我們面對面地站著，向?qū)Ψ酱舐暼氯隆?

　　我們的客戶協(xié)調(diào)人剛巧在我們兩個扭打在一起的時候走進這個房間。他關(guān)上門出去了。兩個小時以后，那個開發(fā)者和我都被踢出了那個項目。但是，在我們走了以后，那個項目里的兩個團隊之間的情況沒有任何改善。事實上，情況越來越糟，最后導(dǎo)致了整個項目的失敗。

　　發(fā)生了什么？

　　除了我自己的不夠職業(yè)的行為，這個項目還受到一個根本問題的困擾?；A(chǔ)架構(gòu)和開發(fā)者這兩個團隊之間的關(guān)系制造了大量的緊張氣氛。我的大聲嚷嚷和那個開發(fā)者的失態(tài)只是表象，而不是問題的實質(zhì)。辨認出并理解這個問題成了我在等待下一個新項目的時候關(guān)注的焦點。

　　在回顧了我們從事的工作類型之后，我認識到基礎(chǔ)架構(gòu)和開發(fā)對于世界持有相矛盾的看法。這種矛盾不可避免地導(dǎo)致了兩個團隊之間的戰(zhàn)爭。

　　基礎(chǔ)架構(gòu)團隊關(guān)注的是能力和風(fēng)險管理。他們的目標通常包括諸如“快速配置”，“沒有麻煩的安裝”以及“快速的問題解決方案”等內(nèi)容。經(jīng)理們通過檢查當機時間和問題解決方法來衡量基礎(chǔ)架構(gòu)。為了達到這些目標，有天賦的基礎(chǔ)架構(gòu)人員努力創(chuàng)造穩(wěn)定，低風(fēng)險，高可管理性的環(huán)境。當變化讓他們難以達到目標的時候，他們就會有些抗拒風(fēng)險。

　　程序員們則有著完全不同的文化。他們的目標包括解決商業(yè)問題，改造現(xiàn)有的程序來解決新的問題，并思考新技術(shù)的可行性。衡量他們的標準是他們能夠成功承擔(dān)風(fēng)險的能力和愿望。風(fēng)險越大，他們能解決的問題越大，他們就越有成績。

　　這種討厭風(fēng)險/喜歡風(fēng)險的不同態(tài)度解釋了我每天從基礎(chǔ)架構(gòu)和開發(fā)團隊那里聽到的評論。基礎(chǔ)架構(gòu)團隊通常把程序員們看成是肆意妄為的牛仔。程序員把基礎(chǔ)架構(gòu)團隊當作是庸俗古板的人，并抱怨說他們總是整天憂心忡忡。這兩者之間的矛盾是顯而易見的，所以這個問題就不是我們怎樣才能阻止這兩者間的戰(zhàn)爭，而是我們?nèi)绾尾拍芾盟?，并從中獲得最大的收益。

　　利用緊張

　　從實踐的角度，我們不能夠改變這兩個團隊之間的緊張氣氛。冒險者和反對風(fēng)險的人總是會起沖突。但是還是有可能利用這些不同的觀點并讓他們能夠在理智的環(huán)境中一起工作。

　　最簡單的辦法是指定兩個團隊中最外向，喜好交際的人作為同另一個團隊的“聯(lián)絡(luò)者”。聯(lián)絡(luò)者參加對方團隊的會議，學(xué)習(xí)去了解對方想要什么以及對方如何處理問題。這在兩個團隊之間創(chuàng)建了一點相互的理解。同時保證了他們之間非正式的溝通。

　　一個更復(fù)雜的方法是建立基本變化管理。建立起一套可以接受的方法和時間讓兩個團隊坐在一起討論變化。在這個會議之外，建立一些非正式的頭腦風(fēng)暴會議來讓兩邊關(guān)鍵的人表達自己的意見。在正式會議沉悶的氣氛之外，非正式的交流使兩個團隊能夠建立共同的目標。

　　快速前進

　　幾年以后，我發(fā)現(xiàn)自己再次參加了一個項目，該項目中也包含了大型的開發(fā)同基礎(chǔ)架構(gòu)團隊。當敵對的陣營開始形成的時候，我利用自己作為高級基礎(chǔ)架構(gòu)管理人員的身份，建立了一個變化管理流程。在第一次會議上，開發(fā)者們對基礎(chǔ)架構(gòu)人員進行了嘲笑和抨擊。會議結(jié)束后，我同軟件團隊和我身份相似的一個人進行了一個走廊會晤。我們同意作為另一個團隊的聯(lián)系人。雖然這樣做花費了我不少時間，我從參加開發(fā)會議獲得的預(yù)先警告和信息讓變化管理流程順暢進行。這個系統(tǒng)也幫助開發(fā)者們認識到并不是所有的基礎(chǔ)架構(gòu)團隊的成員都僅僅是想妨礙他們的工作。那個扮演聯(lián)系人角色的開發(fā)人員也告訴他們的人基礎(chǔ)架構(gòu)團隊所需要處理的風(fēng)險，以及為什么我們那么反感突然的變化。

　　在我們的會議中，我們建立了一個變化方法（變化的數(shù)量，變化的范圍以及變化持續(xù)的時間），它能夠幫助我們清楚地交流對于環(huán)境必要的改變。隨著時間的推移，我們建立起了一套通用的語言，并對彼此最終能夠幫助客戶節(jié)省時間和金錢的方法表示感激。在第一個項目中，我們沒有能夠理解這兩個團隊之間根本的不同。而在第二個項目中，我們使用了正式和非正式的方法來利用這種不同，以產(chǎn)生更具創(chuàng)新、更有效的解決方案。