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仲杰:TOC之產銷協調機制

供應鏈管理

2016-01-20 57814

“衡量”是我們大家最喜歡作的一件事情，談衡量就一定要談論對比。我們會尋找一個標準，然后進行對比，通過對比尋找差異，然后進行價值分析，最后作出抉擇。這是每個人進行選擇的時候一定要經歷的過程。對于企業(yè)提升競爭力無非就是提升企業(yè)被客戶選擇的機會，當我嗎無法被客戶拒絕的時候，也就說明我們不光遠遠的超出了標準而且還超出了客戶認知的目標。那么對于企業(yè)來說要被客戶考核的東西有哪些呢？主要有以下六點：

1，產能；

2，準交率；

3，生產前置期；

4，成本；

5，直通率；

6，品質合格率；

對于企業(yè)來說市場是變化的，隨著市場的變化衡量指標的標準也在不斷的變化。對于現在企業(yè)來說準交快交將成為企業(yè)競爭的核心問題。那么如何實現準交和快交呢？在這里我講一個關于準交快交中要用到的TOC產銷協調機制。

什么是產銷協調機制呢？其實講到產銷協調首先要講通用汽車原首席長官阿爾弗雷德．斯隆他應該是第一個提出生產要按照銷售的情況進行生產，把生產和銷售的關系聯系的了一起。我們知道原來的生產模式是按照去年和往年的生產狀況通過經驗作出生產計劃。隨著市場經濟的快速發(fā)展競爭的激烈化程度越來越高，這生產和銷售的關系就無法滿足社會發(fā)展的需要。我們知道在改革開放的初期我國的國有經濟和私有經濟的大戰(zhàn)中國有經濟落敗，但是國有企業(yè)分析認為失敗主要是在庫存上。國有經濟的庫存極高大量的擠壓資金，精益生產一下子在中國傳開。當時我國派去的參觀團回來后給精益生產起的第一名字就叫做“零庫存”，這是精益生產傳入我國后起的第一個名字。當時他們并沒有明白我國的國有企業(yè)敗給私營企業(yè)的主要原因是在于銷售和生產的關系的控制上?，F在我國的很多管理人員都已經明白了這個問題，但是現階段的生產和銷售的關系有提升一個臺階。我們國家的生產企業(yè)在這次變革中要改變他們的生產和銷售的關系，否則又要有很多企業(yè)被淘汰掉。我們知道對于精益生產在中國發(fā)展的今天人們對他的理解已經提升到“持續(xù)改善”的程度。其實對于精益生產是解決了縮短生產前置期（快交）和提升品種變化的速度（提升了個性化需求的滿足）。但是我們知道現在客戶對快交的要求已經無法通過采購生產運輸等過程來滿足客戶的需求了，即使我們盡力縮短生產前置期。最后很多企業(yè)不得已建立起來了很高的庫存，來滿足市場競爭的需要。我今天要講的產銷協調機制即使解決快交、準交的三大方案中的首要方案。首先我們要了解在企業(yè)內部有三個庫存，成品庫存、半成品或者零件庫存、原材料庫存。通過對在三個庫存的管理將企業(yè)的生產分為三段。我們知道當我們生產的產品有成品的時候，那么我們?yōu)榭蛻籼峁┑慕黄谥恍枰\輸時間就夠了。但是當客戶對我們的交期要求更短的時候時，我們可以將成品庫存建立在客戶的庫房內，這樣就可以實現零交期。那么我們知道生產前置期最長的時候應該是那種連原材料庫存都沒的時候。相對好一些的就是有原材料庫存更好一些的是有半成品庫和零件庫的。

我們從圖中可以看到對我們企業(yè)深藍色的，其要面對的有客戶和供應商。那么我們可以看到一共有三個庫存其生產前置期有圖中所示。通過上邊的圖我們可以很清楚的了解到在企業(yè)內部存在在三個庫存，我們可以形象的將其描述為三個堤壩。當我們將市場客戶和供應的供應誠信認為是海浪的時候，我們就完全可以將三個庫存認為是三個堤壩。當市場的銷售情況出現短時間的大幅度變化的時候我們可以通過建立庫存的方式來解決。我們知道在服裝行業(yè)他們的生產方式是典型的庫存式生產，冬季生產夏季的服裝春季生產秋季的服裝。庫存是他們解決快交和準交的經驗精華，但是服裝制造業(yè)也有他的特殊性。對于我們常見的生產制造業(yè)來說庫存是企業(yè)流動資金的最大殺手也是利潤的極大損害者。LP精益生產提出庫存是萬惡之源，我認為有些太極端了最起碼在現階段庫存也有他的好的一面。在理解庫存是否合理的首要前提是，為什么要建立庫存？很多企業(yè)家會說建立庫存的主要目的是解決按時交貨的問題，和解決原材料和配件購買短缺的問題。我們稱其為解決墨菲定理的需要，“墨菲定理”——１９４９年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。” 這句話迅速流傳，并擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失。”

總之，庫對于企業(yè)是用來解決墨菲的，墨菲主要有：1，快交；2，準交；3，消除供應商對生產的影響。

那么產銷協調機制的作用是什么？答：1，提升快交（只是實現快交的影響因素之一，其他影響因素在后邊詳細講解）；2，提升準交（是實現準交的主要因素，其他影響因素在后邊詳細講解）；3，降低庫存（建立合適庫存）。

產銷協調機制的協調對象又是什么呢？這是至關重要的我們只有明白了問題的根源，才能正確的作出抉擇。我們知道對于制造部門（生產線）來說他們的工作就是執(zhí)行和實施。那么對于企業(yè)來說生管就是生產的策劃者，他們控管投料來實現對生產的管理，已實現銷售的需要。那么如何控管投料呢？我們知道在工廠中最累的是生管，其原因是他們的主要工作不是計劃生產而是跟單。當計劃失去作用的時候就相當于生產失去了管理，即使企業(yè)的生管救火功夫很厲害也是處于混亂狀態(tài)。那么正確的生產管理方式是什么樣子的能？這里我不作詳細的講解，但是我要提一下生產管理的標桿要放在庫存上，要看著庫存制定生產計劃。好了講到這里大家要記住一點生產計劃要按照庫存進行排程，這樣將生產和計劃聯系到了一起來（具體方法見后文的詳解）。那么產銷協調只需要控制好庫存和銷售就好了，那么銷售如何與庫存建立關系呢？我們知道世界上將生產模式簡單的分為兩種：1，庫存式生產；2，訂單式生產。

生產模式還可以繼續(xù)分解下去，可以分為7種：

我現在將在兩種生產模式在進行分解，下邊進行一一講解。

1， MTO—A訂單式生產A：企業(yè)按照訂單進行生產。就是對于產品的生產過程進行從原材料開始選材由供應商進行生產，然后在由企業(yè)生產。主要的生產特點是原材料供應商那里也沒有生產產品的原材料，需要現采購進行生產。主要用于新產品的試制，和個別銷量極低產品生產模式。其生產管理方式我會在后徐文章中進行詳解。

2， MTO—B訂單式生產B：企業(yè)按照訂單進行生產。生產前置期是從供應商的投料生產開始，供應商沒有成品庫存為企業(yè)提供生產原材料。

3， MTO—C訂單式生產C：企業(yè)按照訂單進行生產。我們知道供應商的成品就是企業(yè)的原材料，此生產方式是供應商有企業(yè)需要的原材料但是沒有運輸到企業(yè)的原材料庫。

4， MTO—D訂單式生產D：企業(yè)按照訂單進行生產，原材料庫房中有生產需要的原材料。

5， MTS—A庫存式生產A：企業(yè)按照庫存的消耗情況進行安排集批式的生產。是指企業(yè)有零件或者半成品庫存，生產過程是從零件或者半成品開始。

6， MTS—B庫存式生產B：是指企業(yè)有成品庫存，生產是按照成品庫存的消耗量進行安排生產。

7， MTS—C庫存式生產C：是庫存建立在客戶的庫房中，按照客戶的消耗情況進行補充安排生產。這種生產方式將是將來企業(yè)生產供貨的發(fā)展趨勢，其典型案例是超市。

產銷協調的最大特點不是誰遷就誰，而是互相協調。如何在企業(yè)內部建立以上講的7種生產模式。很少有企業(yè)同時存在以上7中生產模式的，但是對于企業(yè)也絕不會只有一種生產模式。當我們以MTO—D的生產模式交期來承諾客戶MTS—B的交期需求時，其結果很難準時交貨。承諾我們可以實現的承諾！

企業(yè)要對自身生產的所有產品進行分類，對不同的產品進行不同的生產模式。對于以上7種生產模式他們都有各自的交期，對于不同的需求量和產品種類需求的客戶提供不同的交期服務。其操作步驟如下：

1，按照產品的銷售市場競爭情況和該產品在企業(yè)經營戰(zhàn)略中的地位要求劃分產品提供不同生產模式的服務。

2，根據企業(yè)的銷售速率和企業(yè)出現影響正常生產的墨菲時間，來制定庫存量。

3，對庫存實施三色庫存管理，紅、黃、綠。

4，生產部門和銷售部門建立信息共享機制，按照市場的變化和生產能了的情況建立生產計劃。