不論產(chǎn)業(yè)的供應鏈多么的長，其針對某個企業(yè)來說其實他主要面對的是供應商和客戶。所有很多企業(yè)都把工作重心放到了自己的客戶那里和自己的供應商那里。首先要講的是這樣作是正確的沒有任何問題，但是我們對整個供應鏈也要有所了解，因為他對我們也是有間接影響的。例如：2008年的金融危機，照成很多原材料的價錢大幅度的下降。當時我國的機加工企業(yè)在11月份的時候認為我國的鋼材價格已經(jīng)降到了鋼價的低谷，所也大量的企業(yè)采購建立庫存。后來鋼材繼續(xù)降價直到2009年的3月份，很多企業(yè)照成了很大的損失。再講一個案例：我們知道對于空調(diào)等白色家電，他們的生產(chǎn)模式是采用冬天生產(chǎn)夏天大量的銷售的方式經(jīng)營的。那么去年也就是2008年我們都知道金融危機到來了，原材料價格大量的下滑，在很多企業(yè)采取了減產(chǎn)、清庫存、裁員的方案進行應對。其后果是短時間內(nèi)如果需求量猛增企業(yè)將無法滿足供應。所以在去年的冬季原材料很難購買，當時格力空調(diào)采購原材料失敗照成格力原材料庫存遠不夠生產(chǎn)需要。但是卻為格力空調(diào)在2009年的銷售旺季爭取大的利潤埋下了伏筆。2009年時銷售行業(yè)最不景氣的一年，市場大量萎縮。但是到了2009年的上半年原材料價格大量下降，這是格力空調(diào)抓住機會購買了大量的低價原材料。他們因此生產(chǎn)出來比同行業(yè)低300元左右的空調(diào)，他們采用降價兩三百的方式搶占市場。格力空調(diào)因此大獲全勝，在其他同行備受煎熬的時候格力空調(diào)喜獲豐收。通過講這幾個案例就是要說明兩點：第一，要了解供應商的生產(chǎn)狀況；第二，要了解行業(yè)原材料的狀況。

對于很多企業(yè)都有這樣的壞的思想在危害著企業(yè)的發(fā)展，但是很多明星企業(yè)集團已經(jīng)意識到這種思想的危害。企業(yè)經(jīng)營十大危害：

危害思想一，嫁出去的女兒，潑出去的水與我何干。

危害思想二，客戶是上帝，他說怎樣就怎樣。

危害思想三，媳婦熬成婆，把苦傳出去。

危害思想四，只掃自家門前雪，獨來獨往闖天下。

危害思想五，同行是冤家，搞死一個算一個。

危害思想六，有錢了就要吃好的住好的穿名牌，形象地位第一位。

危害思想七，三頭主意占山為王，山頭利益高于一切。

危害思想八，一切圍繞降成本經(jīng)營，成本是企業(yè)的公害。

危害思想九，要想準快就要建立大量的庫存。

危害思想十，低廉多售利潤高，搶市場先降價。

今天對十大危害不進行一一講解了，只是對其前五大危害進行講解。前五大危害是圍繞供應鏈提出的，所有此文章只講解前五大危害。看來這十大危害不知道大家有什么想法，我們的企業(yè)是否存在同樣的問題。這個世間沒有那個人是完美的，同樣也沒有那個企業(yè)是完美的。豐田生產(chǎn)模式是世界企業(yè)的學習榜樣，所有的企業(yè)家都知道豐田生產(chǎn)模式就是精益生產(chǎn)的范本。豐田生產(chǎn)模式的核心思想是培養(yǎng)自己的人才滿足客戶的需求進行不斷的持續(xù)改善。企業(yè)要發(fā)展就一定要改善，就像一個人要想進步發(fā)展就一定要學習和奮斗。其實前五大危害思想就是我們現(xiàn)在企業(yè)對待供應鏈的思想。

危害思想一，嫁出去的女兒，潑出去的水與我何干。

很多企業(yè)都有這樣的思想當企業(yè)的產(chǎn)品都賣給產(chǎn)品制造上游客戶或者分銷商的時候，當貨款到賬的時候就會認為生產(chǎn)銷售結(jié)束。這是一個非常嚴重的錯誤思想，正確的是最終產(chǎn)品變成商品到達消費者的口袋中。這樣的企業(yè)才能有一個正確的市場預測和評估，進行正確的生產(chǎn)計劃排程。有很多企業(yè)更本就不管產(chǎn)品和零件的市場需求空間的變化，只是接到了訂單就做或者按照前一年的銷售情況制定今年的生產(chǎn)計劃。還有的供應商制造企業(yè)他們沒有自己的生產(chǎn)計劃部門（即使有也是擺設），整個生產(chǎn)計劃完全按照客戶的要求和預測來完成，這種做法非常危險。首先企業(yè)要做到：

男女平等，我愛我家。

雖然東西已經(jīng)離開企業(yè)，但是只要沒有順利的賣到客戶的手里。作為企業(yè)方就有義務去負責，提供能力所及的幫助。如果是零件供應商就要在零件的成本、快交、準交、品質(zhì)上進行提升，降低銷售競爭壓力。我們知道現(xiàn)在企業(yè)客戶都會一級對一級的進行成本降低下放，很多企業(yè)形成了硬指標如每年成本降低5%等等。如果對于企業(yè)能夠主動去降低成本，那么成為優(yōu)秀供應商是很容易的事情了。有很多企業(yè)會說我們的客戶對我們的要求不高，那么請問有誰會嫌棄錢呢？而且設想一下你的客戶銷售業(yè)績不好，你們的日子會好過嗎？如果你們的客戶日子過得很好而且還有擴產(chǎn)，你們的日子又會是什么樣子的？鴻海國際集團大家都知道，他是作供應商起家的而且現(xiàn)在的事業(yè)部多半還是扮演著供應商的角色。佛家有一句經(jīng)典的話：“舍得，舍得，先有舍后有得，舍多少得多少。”那么對于那些生產(chǎn)成品的企業(yè)也是同樣，你們要做的事情不是如何把貨物塞到分銷商的口袋里，而是如何幫助分銷商銷售產(chǎn)品讓他們獲得更高的利潤。分銷商有錢了我們才能夠獲得更高的利潤，這個我想不用我來進一步講解了吧。我們知道在改革開放剛開始的時代，單槍匹馬闖關(guān)東是可以的?？恐粋€人的奮斗大家的配合獲得利潤是你個時代的特點，但是對于現(xiàn)代團隊建設已是新時代的要求了。光靠一個企業(yè)自身的團隊也是不行的，而是要靠整個生產(chǎn)供應鏈系統(tǒng)的團隊合作。從個人個體戶到企業(yè)團隊的打造，現(xiàn)今能夠取勝的是生產(chǎn)供應鏈的團隊建設情況。案例：我們在東風汽車做項目的時候，東風變速箱廠的銷售額多年來一直處于下降趨勢，直到近幾年不斷的處于虧損狀態(tài)。當時我們做項目的時候提出幫助他們將銷售額翻一翻，而且我們也實現(xiàn)了。當時是這樣的他們是國有企業(yè)生產(chǎn)銷售服務不到位，銷售商有很多問題因素照成他們不敢大規(guī)模的銷售東風的變數(shù)箱。我們了解了銷售商的銷售痛以及同行業(yè)的問題。于是我們通過解痛方案幫助供應商，具體方案在此不做詳細的講解了。幫助銷售商銷售產(chǎn)品是我們的義務，讓我們生產(chǎn)的產(chǎn)品服務好是我們的責任。

危害思想二，客戶是上帝，他說怎樣就怎樣。

對于現(xiàn)代市場競爭的日益激烈，很多企業(yè)都在競爭中淘汰掉。對于企業(yè)來說失去了顧客就等于失去了利潤，失去了老顧客就等于失去了根據(jù)地。很多企業(yè)為了讓客戶滿意，一味的滿足客戶的需求和要求，最后使得客戶的要求越來越苛刻，當然這也是企業(yè)發(fā)展的重要動力之一。但是有很多企業(yè)就是在客戶的錯誤要求下，走向了虧損和消亡的道路。這也許就因了那就老話：“成也蕭何敗也蕭何！”。在這里我講一個案例給大家看：我在前邊講過現(xiàn)代企業(yè)的管理發(fā)展趨勢將是對企業(yè)內(nèi)部的團隊合作建設提升到對供應鏈的團隊合作建設上來。很多企業(yè)為了實現(xiàn)這個目標，對自己企業(yè)導入先進的管理模式或者管理系統(tǒng)，就要求供應商也必須完成導入工作。首先我要講的是這樣作本身是沒有問題的，但是我們知道每個企業(yè)他本身的價值流是不同的，那么同樣的管理模式或者管理系統(tǒng)的導入也是有所不同的。我們國家企業(yè)發(fā)展的歷史不長而且企業(yè)都是在短時間內(nèi)大規(guī)模的發(fā)展起來的，其實很多企業(yè)的年齡都在10到3年之間。對于這樣的企業(yè)他們自身的很多問題都沒有搞明白，而且他們自身的改善是否正確也在接下來的市場競爭中考驗。鄧小平和毛主席都說過：“實踐是檢驗真理的唯一標準?！蔽揖陀龅竭^這樣的現(xiàn)象：（在此不提企業(yè)的具體名稱，以XX代替。）我國最大的摩托車制造商XX，他們導入了精益生產(chǎn)方式于是乎他們選擇了22家供應商要求他們必須在一年之內(nèi)導入精益生產(chǎn)。我們知道對于上游企業(yè)也會就是生產(chǎn)成品的企業(yè)來說他們主要的生產(chǎn)是裝配。我們也知道對裝配生產(chǎn)進行精益生產(chǎn)模式的導入時非常容易的，而且他的價值流式很有特點的。還有一個最主要的問題是，精益生產(chǎn)的最大特點是持續(xù)改善，然后通過持續(xù)改善的結(jié)果的大小來降低生產(chǎn)中的在制品。對于這種大規(guī)模的成品制造型企業(yè)來說，通過投入大量資金的方式實現(xiàn)是完全有資本的。他們有一家供應商XXX被摩托車制造商XX評為精益生產(chǎn)改善最佳供應商，而且讓其他供應商去參觀。我在這里負責任的講一下，簡直就是一場鬧劇。他們的改善我當時也去看了，投入將近2000萬但是產(chǎn)能基本沒有任何提升。只是對一些設備進行更換和增加，而且他們的整個現(xiàn)場就像一個展覽館，看板對于精益生產(chǎn)來說是非常重要的東西但是對于他們來說只是參觀用的道具而已。大家知道精益生產(chǎn)在日本最好的制造企業(yè)也需要建立兩小時的庫存，他們還在繼續(xù)的持續(xù)改善中。我們中國的企業(yè)連最基礎的5S的基礎管理都還沒有做好，就忙得去搞LP。而且我們知道對于5S在企業(yè)中的導入一般也需要半年的時間（這個時間已經(jīng)很緊張了）。搞精益生產(chǎn)只給了一年的時間，簡直是笑話。如果對于企業(yè)來說那些墨菲（異常點）沒有通過持續(xù)改善的方法解決掉的話，盲目的導入而且進行苛刻的要求是很容易出事故的，因為那些墨菲就好像是海洋中的暗礁，當沒有除去的情況下企業(yè)這只大船盲目的駛?cè)胧且欢〞鍪鹿实?。當然我不反對對供應商進行同樣的改善，但是我反對沒有邏輯的胡來。當大型企業(yè)已經(jīng)進行改善后，他們的供應商一定也要進行改善。這一點是不用懷疑的了！但是我們要明確的是他們的改善目的是什么，是我們的什么需求需要他們對什么進行改善。每個企業(yè)都有他特有的特點，改善一個企業(yè)就是在改善一個系統(tǒng)，作為系統(tǒng)是按照因果關(guān)系等邏輯基礎構(gòu)成的，對其改善也一定要按照邏輯進行。每個企業(yè)都有自己特有的價值因果關(guān)系圖，其改善只要圍繞我們的需求進行改即可。而且很多改善沒有必要十全十美，下邊一組數(shù)據(jù)來說明此問題。

某企業(yè)產(chǎn)能提升方案：