領導干部的十大“糾結” 類別：領導藝術 | 瀏覽(3070) | 評論(2) 2011-01-09 21:39 標簽：領導干部　糾結　做事　做官　本色　角色　 “糾結”爆紅，成為最流行詞匯。生活百味雜陳，工作紛繁復雜，在理論與實踐、知道與做到、對錯與利弊、大事與小事、規(guī)則與創(chuàng)新、個人與組織、做事與做官、動機與結果、本色與角色、本能與境界之間，領導干部經(jīng)常面對諸多的選擇與顧慮，面對兩難甚至多難困境，糾結在所難免。 一、理論與實踐 理論和實踐密不可分。理論是對實踐的總結又指導實踐。離開實踐，理論是無源之水，沒有理論指導的實踐，則具有盲目性。理論聯(lián)系實際是中國的優(yōu)良作風，是黨解決問題、克服困難、執(zhí)政興國的一大法寶。但在實踐中，理論聯(lián)系實際不容易，有時邏輯嚴密、說理充分的理論，遇到豐富的、鮮活的實踐，顯得蒼白無力，而實踐中行之有效的做法卻找不到理論依據(jù)。 理論與實踐相結合是個過程。領導干部用理論武裝頭腦，可以使自己腦子活、眼睛亮、辦法多。每到重要歷史關頭，中國都特別強調理論武裝全黨。但實踐是變化的，是豐富多彩的。一事當前，一味的翻“本本”，找“條條”，咬文嚼字、引經(jīng)據(jù)典，是教條主義，會貽誤大事。毛澤東說，教條主義者如同“盲人騎瞎馬，半夜臨深池”。 理論和實踐往往不合拍。對實踐進行總結、升華的理論滯后于實踐，指導實踐的理論超前于實踐。這必然增加理論聯(lián)系實際的困難。實現(xiàn)理論與實踐的結合需要找準結合點，即：用傳統(tǒng)理論、經(jīng)典理論解決常規(guī)問題，用創(chuàng)新理論成果解決新問題。 二、知道與做到 領導干部要“知道”，包括知道理論、規(guī)則、程序、方法等，這些都是“做到”的條件，但具備了條件，不等于作好了工作。領導干部經(jīng)常會陷入“知道”卻“做不到”的苦惱。 “知道”和“做到”之間不能劃等號。知道該做什么和真正做到之間需要有積極的態(tài)度和高強的能力。想做、愿意做、有信心做、有動力做，敬業(yè)、認真，高標準、嚴要求，這些是態(tài)度問題。沒有積極態(tài)度，就算有能力，“知道”也“做不到”。但如果沒有能力，即使態(tài)度好，也會心有余而力不足。 知道“不該做什么”和真正做到“不該做的事不做”之間需要品德、修養(yǎng)，需要正確的人生觀、價值觀。領導干部需要常修為政之德、常思貪欲之害、常懷律己之心，立黨為公、執(zhí)政為民，在種種誘惑面前，拒腐蝕，清正廉潔。 領導干部加強修養(yǎng)、轉變態(tài)度、提高能力有利于“知道”了就“做到”。 三、對錯與利弊 由于時空的轉換，是非對錯的觀念和標準也會發(fā)生變化，領導干部要迅速適應環(huán)境，把握時代特點和客觀事物發(fā)展規(guī)律，正確地做出判斷和抉擇。但并不是“對的事就做，錯的事就不做”，有時，在某種領導情境中，很可能對的事不能做，錯的事不能不做。 是非對錯具有主觀性、相對性。主觀上認為對的事，客觀實踐可能證明是錯的，反之亦然。時間、空間變了，是非對錯的標準也會跟著變。如果堅持“對的事就做，不對的事不做”，領導干部經(jīng)常會無所適從，甚至會做錯誤的事。有時還會出現(xiàn)自己認為做的事是對的，但實際上卻后果嚴重、代價巨大。 利弊是可以計算的，具有可操作性。所以，領導干部在進行行為選擇、重大決策時，不僅明是非，更要講利弊。當然，利弊大小的計算是針對人民、針對公共利益而言的。 對與錯、是與非，就常規(guī)的事而言，是有明確的判斷標準的，領導干部要把握好社會普遍價值觀，立場堅定、旗幟鮮明。同時，同樣的事，由于領導干部的視野不一樣，見識不一樣，時間、場合不一樣，對與錯、是與非的判斷結果會不一樣。這要求領導干部要有大格局，站在全局想問題，立足局部做事情。 對與錯、是與非，就改革發(fā)展的過程中出現(xiàn)的新生事物而言，沒有現(xiàn)成的判斷標準，眾說紛紜。領導干部就要權衡利弊，作出決策，至于是非，留待歷史評說、人民評說。鄧小平曾經(jīng)說，對新生事物“不爭論，是為了爭取時間干。一爭論就復雜了，把時間都爭掉了，什么也干不成”。 四、大事與小事 領導干部要做大事。“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一隅”。庸官、不得人心的官不是不干事，很多情況下是日以繼夜地做了下屬該做的小事，結果讓下屬沒事干，讓組織的工作沒有秩序、沒有效率。 領導干部做大事要從小事做起?！耙晃莶粧吆我話咛煜隆?，若不注重細節(jié)、不做小事，領導干部解決人民群眾最關心、最直接、最現(xiàn)實的利益問題也將成為一句空話。但領導干部做小事不是事必躬親，而是放手而不撒手，指導下屬做好每一件小事，既保證大事做成，又使自己有更多的精力謀劃大事。 領導干部要把握大事小事的衡量標準。否則，可能會把大事當小事忽視了，耽誤大事或錯過時機，也可能會把小事當大事抓，結果本未倒置了，導致抓了芝麻漏了西瓜。大事小事都是相對于實現(xiàn)目標的關聯(lián)度而言的。如果是與“為實現(xiàn)目標創(chuàng)造條件、掃除障礙”這類工作的關聯(lián)度大的事，就是大事，反之就是小事。 五、創(chuàng)新與規(guī)則 創(chuàng)新主要表現(xiàn)為原來沒有的東西創(chuàng)造出來，原來有的要素重新組合。創(chuàng)新成本高、代價大，并且結果不可預知，無法準確預期，是極其昂貴的游戲，但在當今時代背景下，卻是一個組織、一個地區(qū)、一個國家生存與發(fā)展過程中不能不玩的游戲。由于對新問題的處理和非常規(guī)工作的完成，沒有現(xiàn)成的規(guī)則，不創(chuàng)新就沒有出路。但是，創(chuàng)新經(jīng)常需要打破規(guī)則，而在民主法治的社會中，規(guī)則是保持一個社會、一個組織的穩(wěn)定與秩序的基本要素，遵守規(guī)則是對每個社會成員、每一個領導干部的基本要求。 既要創(chuàng)新又要遵守規(guī)則，要求領導干部厘清創(chuàng)新和遵守規(guī)則的前提條件。創(chuàng)新理念應該深入人心，但不是每個人、每時每刻都需要創(chuàng)新。常態(tài)組織中絕大部分工作是常規(guī)性工作，常規(guī)工作的落實需要提高效率、降低成本，這必然強調科學管理，而科學管理依賴規(guī)則、程序，強調按部就班。 堅持規(guī)則管理還是大膽創(chuàng)新取決于不同的工作與工作的不同階段。面對新問題，要作出符合實際的決策就必須創(chuàng)新，在執(zhí)行決策過程中，必須遵守規(guī)則以保持工作的秩序與效率。應該強調指出，規(guī)則管理時要求創(chuàng)新和應該創(chuàng)新時要求規(guī)則管理、按部就班，都會使組織發(fā)生混亂、付出代價。 六、個人與組織 領導干部個人的能力不突出，有時可能會導致武大郎開店，甚至會使組織患上侏儒癥，有時可能會使組織由于缺乏領導權威、缺乏領導核心而造成組織的散亂和無凝聚力。因此，在領導干部必須具備的諸多素質中，能力雖然是其中之一，但尤其重要：當缺一不可時，“一”就是一切。 但是，領導干部個人能力強并不能必然保證整個組織的能力強。有時領導干部個人能力強，但整個組織的能力卻不強甚至很弱，導致組織整體效能低。 個人能力有限，組織力量無窮。領導干部個人能力強，不是體現(xiàn)在個人單打獨斗上，而應該體現(xiàn)在提高組織整體能力上。建設學習型組織、要求以領導者個人的智慧與能力來提高組織智慧與組織能力。這要求領導干部思想上引領組織成員，行動上指導組織成員，心理上融入組織成員，把 “我”變成“我們”，使“我”與組織成員之間、組織成員之間形成穩(wěn)定的合力。 成功的領導者不是刻意使自己出類拔萃，而是通過規(guī)則的制定與執(zhí)行，通過利益的公平分享，使全體組織成員形成對組織的認同與忠誠，從而使組織上下心理認同，步調一致。 七、做事與做官 做官必須做事，做事是做官的基礎。把事做成與把官做大密切相關，尤其是在當今民主政治時代，二者有著一致性。但這種一致性是相對的。 把事做成是有標準的，是可以量化的，是看得見、摸得著的。把官做大中的“大”的標準是相對的。同時，把官做大即晉升的過程中有很多因素起作用，干成事是其中的一個因素，不是全部。也就是說，把事做成有可能把官做大，但二者不能劃等號，如，制度環(huán)境與個人運氣的不同，二者之間的關聯(lián)度就不同。 制度環(huán)境不好，潛規(guī)則起主要作用，顯規(guī)則不起主要作用時，把事做成能否獲得晉升是沒有規(guī)律可循的。制度環(huán)境好，以發(fā)展論英雄，憑實績用干部，讓想干事的有機會，會干事的有舞臺、干成事的有地位，有利于形成一種崇尚“想干事、會干事、干成事”的良好風氣。在這樣的制度環(huán)境下，把事做成與把官做大二者一致的可能性變大。 但是，即使制度環(huán)境好，把事做成與把官做大也不能劃等號。有時個人的運氣也會起到重要作用。個人的運氣主要包括：領導干部的能力優(yōu)勢被組織廣泛認同，個性特點得到組織成員的普遍賞識；領導干部的實力與機會匹配，即在其實力上升的高點上機會來臨，因而能夠抓住機會，而不是在能力提高受挫時或跌入低谷時遇到機會，眼睜睜讓機會擦肩而過。 無論制度環(huán)境好與差，機遇偏愛有準備的頭腦，運氣是實力的一部分。 八、動機與結果 動機，涉及人的某一行為的發(fā)端、方向、強度和持續(xù)性。常規(guī)狀態(tài)下，動機和結果不呈正相關也不呈負相關。良好的動機，不一定產(chǎn)生良好的結果，不良的動機，未必產(chǎn)生不良的結果。 在常規(guī)情況下，某種行為的結果好壞，往往不是取決于動機而是取決于行為過程中程序是否規(guī)范。雖然，程序規(guī)范，不能絕對保證得到良好的結果，但得到良好結果的概率是高的；程序不規(guī)范，不是絕對得不到良好的結果，但得到良好結果的概率是極低的。因此，我們追求好的結果，必須重視行為過程的規(guī)范性。 在非常規(guī)情況下，動機會在某種程度上影響行為的結果。領導干部工作動機純正與否，在常規(guī)工作中并不容易判斷，但在工作上遇到困難挫折、矛盾沖突時，不同的動機會有不同的行為選擇，會產(chǎn)生不同的結果。端正動機能提高獲得理想結果的概率。領導干部的行為動機在其心靈深處，外界的判斷只能依據(jù)其言行。由于人的自我保護的本能和趨利避害的傾向會導致其言不由衷和違心行動，從而使通過言行判斷人的動機出現(xiàn)誤差。因此，端正動機只能依靠領導干部內(nèi)在修養(yǎng)與品行磨礪。 九、本色與角色 每個干部都有其本色。如個性、性別。個性或與生俱來，或后天養(yǎng)成，沒有絕對好壞之分。但不同的領導環(huán)境中、不同的領導崗位上，對個性有特殊要求。與環(huán)境相適應、與崗位要求相匹配的個性就是好的，否則就是不好的。性別也一樣。在領導活動中，性別通常并不具有天然的絕對的優(yōu)勢。但在不同領導環(huán)境中、不同的領導崗位上，不同的性別在領導活動中的績效會有所不同。領導干部經(jīng)常會遇到本色與角色要求之間的沖突，過份地強調保持本色，不能適應角色要求，會導致領導干部對工作的不勝任或周圍人對其評價的下降。 領導干部的本色要與其角色要求一致。最理想的狀態(tài)是領導干部本色天然地與角色要求一致，但實踐中二者不一致是經(jīng)常的，這就要求領導干部能夠自覺控制或彌補個性上、性別上不適應工作崗位要求的部分，必要時打磨個性中與工作不適宜的部分，并模糊性別意識。雖然人的個性、性別很難改變，但領導干部可以而且能夠依靠個人的毅力、修養(yǎng)等張揚或控制其某個方面的特點，使之與角色要求一致。 十、本能與境界 人在社會中生存必然具有一些本能，包括生理、安全、交往、尊重等方面的需求，對金錢、權力和名譽的向往等。領導干部的行為固然受本能支配，依據(jù)本能做事或許沒有錯，但境界崇高更具人格魅力。一事當前，考慮個人安危得失是本能，先人后己是境界。如，對于巨大的、合法的利益，領導干部本能地接受了，無可厚非，但放棄或捐獻給國家、社會則更讓人感動。因境界高而產(chǎn)生的人格魅力更有利于提高領導干部的非權力性影響力，讓下屬自覺追隨、自愿服從，使權力行使更順暢。 領導干部心系百姓，勤政敬業(yè)、清正廉潔是為官本能與境界的統(tǒng)一。完成這種統(tǒng)一，需要領導干部加強修養(yǎng)，包括政治堅定、高瞻遠矚，謀劃全局、促進發(fā)展、謹慎用權，經(jīng)受住各種誘惑和考驗，也包括多吃兩樣東西――吃苦、吃虧，相信“儲水萬擔，用水一瓢；大廈萬間，夜眠六尺；黃金萬兩，一日三餐”，把時間和心思用在做好利在當下、功在千秋的工作上。 在糾結中思考、在糾結中實踐，是大變革時代領導活動常態(tài)。領導干部承認糾結才能解開糾結，才能引領、指導群眾一道走向勝利的遠方。 原載《大眾日報》2011年1月8日