隨著營(yíng)銷大師菲利普、科特勒帶來“營(yíng)銷3.0”旋風(fēng)的同時(shí)，承載中國營(yíng)銷最堅(jiān)實(shí)的渠道終端經(jīng)銷商們正經(jīng)歷著無比苦悶的彷徨和困惑。過去的兩三年里，隨著終端經(jīng)營(yíng)成本的持續(xù)攀升，終端經(jīng)銷商對(duì)資金、人才、模式的渴求達(dá)到了極致與瘋狂，大多數(shù)終端經(jīng)銷商在圍繞這三者的競(jìng)爭(zhēng)中疲軟不堪，甚至落下馬來。 ParT1 內(nèi)衣終端經(jīng)銷商遭遇“新4座大山” 本著《內(nèi)衣雜志》深入一線、研究一線的精神，筆者常年走訪品牌企業(yè)及終端，分析發(fā)現(xiàn)，內(nèi)衣終端經(jīng)銷商群體目前主要面對(duì)“新四座大山”的壓迫，終日苦思，難得其解。 下圖即為本報(bào)告列舉形成的內(nèi)衣終端“新四座大山”，并就終端四大問題的種種表現(xiàn)，形成的量化總結(jié)： 四座大山 內(nèi)衣終端具體表現(xiàn) 壓迫力度 愿景 來自宏觀體制、具體運(yùn)營(yíng)等層面不確定性均在增大 50 連鎖 品牌企業(yè)自營(yíng)力度增大，連鎖考量管理能力 40 模式 網(wǎng)購、電商等新趨勢(shì)如日中天，成為變主流，造成顧客分流 65 運(yùn)營(yíng) 產(chǎn)品更新與顧客需求呈現(xiàn)同向加速，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性制約發(fā)展，店鋪及人才成本攀升 80 注：壓迫力度滿分為100分，指所承受的壓力值 愿景 不確定因素增大 愿景和目標(biāo)不一樣，目標(biāo)往往是短期性質(zhì)的，而愿景是對(duì)未來中長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)的圖景化，可以清晰地看得到的結(jié)果。簡(jiǎn)而言之，就是我到某個(gè)階段我將過上怎么樣的生活，我會(huì)成為什么樣的人，我所處的環(huán)境是什么樣的。 調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)衣終端經(jīng)銷商最大的困惑就是不能清晰描繪給自己的愿景，最大的障礙即是“未來預(yù)期的不確定性增強(qiáng)”，具體表現(xiàn)有三點(diǎn)： 1） 制層面的不確定性，主要包含政治、經(jīng)濟(jì)等宏觀層面的不確定性； 2） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，主要包含競(jìng)爭(zhēng)速度加快、新渠道模式等微觀層面帶來的沖擊； 3） 運(yùn)營(yíng)管理的不確定性，主要指自身管理理念、團(tuán)隊(duì)能力等方面的因素。 在這三點(diǎn)不確定因素中，針對(duì)每一點(diǎn)因素都做了比較詳細(xì)的分解和說明，詳見下圖： 各因素 指數(shù)分析 不確定性 的因素 國際政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越來越不穩(wěn)定 政策影響居民收入的消費(fèi) 稅收、勞動(dòng)力附加成本（保險(xiǎn)、個(gè)稅）增大 政策 不確定 10% 30% 5% 15% 上游供貨難以按需到貨 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越多，參與競(jìng)爭(zhēng)的成本持續(xù)增加如（促銷） 新終端模式（網(wǎng)購、等）的強(qiáng)烈沖擊 經(jīng)營(yíng)環(huán)境 不確定性 6% 30% 9% 15% 運(yùn)營(yíng)管理的 不確定性 店鋪運(yùn)營(yíng)成本（鋪?zhàn)?、轉(zhuǎn)讓金等）持續(xù)攀升 新一代年輕員工的管理難度逐漸增大 顧客的智商越來越高，要求越來越多，難以忽悠 10% 40% 12% 18% 可以看出，經(jīng)營(yíng)環(huán)境及運(yùn)營(yíng)管理這兩個(gè)層面的比重很大，和終端商的直接關(guān)系很明顯。分解到細(xì)節(jié)，顧客的理性購物、新模式的出現(xiàn)這兩點(diǎn)所占比重最高。 連鎖的同質(zhì)化隨著企業(yè)逐步強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入這一領(lǐng)域而變得異常清晰，從都市麗人風(fēng)、依曼麗、愛慕、貓人等品牌來看，自營(yíng)終端的趨勢(shì)得到進(jìn)一步加強(qiáng)，在形式上，有的行業(yè)善于采取廠商合資，有的采取合營(yíng)，有的采取完全分開的模式，聰明的企業(yè)對(duì)廠商合資、商家運(yùn)營(yíng)的模式尤其推崇，這種方式可以極大地解放商家的積極性，相對(duì)于廠家獨(dú)營(yíng)，合資的方式可以充分發(fā)揮廠家輸出品牌和管理，經(jīng)銷商輸出人力以及區(qū)域經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。 發(fā)散來看，建材、家電、通訊、餐飲等行業(yè)興起的超大綜合連鎖，比如蘇寧、迪信通、紅星美凱龍等連鎖企業(yè)，他們的店鋪仍然在瘋狂擴(kuò)充，但是他們的綜合優(yōu)勢(shì)很明顯地可以看出，這類連鎖已經(jīng)呈現(xiàn)單店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量持續(xù)低下、影響力漸微的趨勢(shì)。09年，麥肯錫曾給國美做了咨詢?cè)\斷，結(jié)論是單店質(zhì)量過于低下，后續(xù)經(jīng)營(yíng)難度增大，必須果斷砍掉一批劣質(zhì)店鋪；并針對(duì)優(yōu)質(zhì)店鋪實(shí)施經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提升的措施。 可以說，在店鋪成本持續(xù)攀升的環(huán)境下，對(duì)內(nèi)衣行業(yè)而言，無論是企業(yè)品牌自營(yíng)連鎖之間的競(jìng)爭(zhēng)，還是行業(yè)綜合連鎖之間的競(jìng)爭(zhēng)，都無一例外遭遇同質(zhì)化，這個(gè)趨勢(shì)在增強(qiáng)。 連鎖一樣，在經(jīng)歷了5年多的飛速發(fā)展之后，網(wǎng)購、電商等模式對(duì)于大多數(shù)內(nèi)衣企業(yè)而言，已經(jīng)成為必選，而不是可選。說明這些新模式已經(jīng)成為傳統(tǒng)模式的重要互補(bǔ)，只是他們?nèi)匀痪哂蟹较虿幻骼省⒛Ｊ讲还潭ǖ奶卣?，仍然在沖擊著整個(gè)營(yíng)銷鏈條，影響著終端經(jīng)銷商們的生意。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)內(nèi)衣實(shí)體店鋪經(jīng)銷商而言，他們對(duì)這一塊新模式的興起仍然持排斥態(tài)度，對(duì)這引起新模式帶來的沖擊普遍感到不知所措。 同時(shí)也看到，在淘寶里面，內(nèi)衣店鋪的比例是非常高的，這說明了參與網(wǎng)購的終端商、店員，乃至企業(yè)呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)。 在第一點(diǎn)因素中也提及到，內(nèi)衣終端經(jīng)銷商對(duì)運(yùn)營(yíng)這一塊的不確定感到最困惑，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，隨著通貨膨脹、城市化進(jìn)程加速，店鋪直接成本、團(tuán)隊(duì)組建成本持續(xù)攀升，已經(jīng)成為終端經(jīng)銷商最頭痛的難題。 事實(shí)上，店鋪位置直接決定了經(jīng)營(yíng)成果，這塊的投入也成為內(nèi)衣店經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)因素。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多中小店鋪實(shí)際干活的人中，老板、老板娘都在親力親為，他們知道，請(qǐng)人看店，如果能用心對(duì)待尚好 ，如果干幾天就跑掉損失會(huì)很大。但是凡事親力親為的話，自己的盤子也做不大，這種因惑隨著店鋪成本、人力成本的逐漸增大而變得更加難以淡定。 Part2 不確定前景下的眼界和心界 調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)內(nèi)衣終端經(jīng)銷商對(duì)體制，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及運(yùn)營(yíng)這三個(gè)層面不確定因素的困惑和把握不定是相當(dāng)嚴(yán)重的。按理說，遇到問題只要善于分析，找出解決方案就可以了，然而，對(duì)于體制層面、經(jīng)營(yíng)環(huán)境層面的不確定性，在應(yīng)對(duì)如何管理這種不確定性的問題上，終端經(jīng)銷商更多的采取觀望和徘徊。 在這一點(diǎn)上，筆者舉一個(gè)例子，用來給內(nèi)衣店終端經(jīng)銷商做參考。史玉桂在08年遭遇金融危機(jī)的時(shí)候，舉棋不定，不敢相信國家宏觀層面的調(diào)控，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)會(huì)拖累市場(chǎng)，賣出大量銀行股，后來發(fā)現(xiàn)在調(diào)控下經(jīng)濟(jì)很快好轉(zhuǎn)，虧損幾十億。自去年以來，他相信國家調(diào)控的膽識(shí)和準(zhǔn)確性，相信未來五年GDP會(huì)實(shí)現(xiàn)9%的連續(xù)上漲，連續(xù)16次增持銀行股。退一步講，筆者認(rèn)為，即使9%達(dá)不到，能夠完成6%也已經(jīng)很不錯(cuò)的了，因?yàn)榭偭康脑隽?，比以前要來的難一些。 對(duì)于體制層面的宏觀困惑，終端經(jīng)銷商們大不必?zé)?，只要沒離場(chǎng)，每位終端商都會(huì)遭遇到，只要你做的比別人更踏實(shí)，市場(chǎng)總會(huì)生產(chǎn)優(yōu)劣，會(huì)出現(xiàn)勝負(fù)。 在運(yùn)營(yíng)層面的不確定性相對(duì)宏觀層面更難以控制，但是這部分由于是眼前難題，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)衣終端經(jīng)銷商對(duì)這一塊尤其看重。運(yùn)營(yíng)層面的不確定性，主要在于管理成本增大，以及管理團(tuán)隊(duì)的代溝管理也逐漸出現(xiàn)。隨著法治層面的成熟和透明，員工使用成本和管理成本增長(zhǎng)很快，店鋪?zhàn)饨?、轉(zhuǎn)讓金等直接成本更是急劇膨脹，而消費(fèi)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)加劇，令終端經(jīng)銷商不堪應(yīng)對(duì)。種種變化尤其考驗(yàn)著資歷較老的終端經(jīng)銷商，很簡(jiǎn)單，不能適應(yīng)變化就意味著被淘汰，對(duì)于這部分終端經(jīng)銷商而言，學(xué)習(xí)力更加突出地呈現(xiàn)在他們面前，如何適應(yīng)變化、改善心智，是很大的觀念挑戰(zhàn)。 當(dāng)時(shí)消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)是呈現(xiàn)出“開放、透明”的局面，消費(fèi)者對(duì)于品牌和產(chǎn)品的認(rèn)知并不比賣者少，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)，讓整個(gè)世界呈現(xiàn)同質(zhì)化，追求性價(jià)比、追求消費(fèi)便利、追求消費(fèi)個(gè)性等，已經(jīng)成為共識(shí)。作為終端經(jīng)銷商，更應(yīng)該具備“開放、透明”式的管理心態(tài)和運(yùn)營(yíng)思路，誠信踏實(shí)，追求品牌與運(yùn)營(yíng)的有機(jī)統(tǒng)一，發(fā)揮品牌消費(fèi)的最大化，攏絡(luò)品牌的忠誠顧客，才是正確而積極的舉措。 本文為筆者在中國內(nèi)衣經(jīng)銷商2011年會(huì)之長(zhǎng)沙站的演講筆記，在演講之前，本文得到了《內(nèi)衣雜志》總編胡仕杰先生、湖南好漂亮內(nèi)衣執(zhí)行董事鄧輝鳳等人的評(píng)點(diǎn)和修改。 本文在為《內(nèi)衣雜志》實(shí)施的終端研究報(bào)告的2011年版本（PPT）的文字版，在此之前，發(fā)布過2007、2009版本。 Part3消費(fèi)者就在那里，走進(jìn)、旁觀還是遠(yuǎn)離 把 連鎖及網(wǎng)購這兩種最流行的渠道模式放在一起，是因?yàn)檫@兩者最貼近大眾化，更重要的是，我們時(shí)刻說“消費(fèi)者在哪里，渠道終端就應(yīng)該盯住哪里”。 我們常說，研究終端必須研究消費(fèi)者之看待各種消費(fèi)渠道的層次，消費(fèi)者購買商品的訴求點(diǎn)很多，價(jià)格、品質(zhì)、便利、優(yōu)越、潮流等等，都是消費(fèi)者可能在瞬間產(chǎn)生的需求，因此消費(fèi)者有的喜歡專賣店，有的喜歡商超，有的喜歡網(wǎng)購，不一而足。 筆者在這里重點(diǎn)談?wù)勥B鎖和網(wǎng)購。看盯住消費(fèi)者，就是鎖定消費(fèi)對(duì)象，這一點(diǎn)不需要太多語言，無論是企業(yè)，還是經(jīng)銷商，甚至大眾都清楚地看到連鎖、網(wǎng)購之于消費(fèi)者的便利，連鎖給予的即是可信、性價(jià)比高；網(wǎng)購帶來的同樣是便利、性價(jià)比更高，這兩者已經(jīng)匯聚了比例龐大的消費(fèi)者。 然而，事物總是一分為二的，當(dāng)更多的人盯住這塊，這塊的動(dòng)作就相當(dāng)透明了，利潤(rùn)空間也越來越薄，競(jìng)爭(zhēng)者加入其中的誘惑越來越少了。過度競(jìng)爭(zhēng)帶來的除了便利，還有競(jìng)爭(zhēng)成本急劇加大，開連鎖店尚且憑借資本說話，然而網(wǎng)店運(yùn)營(yíng)僅僅憑借金銀很難出位，網(wǎng)店運(yùn)營(yíng)考驗(yàn)更多的是團(tuán)隊(duì)能力。 在這里，值得一提的是，廠家對(duì)于終 端連鎖、網(wǎng)購的態(tài)度。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)衣終端經(jīng)銷商紛紛透露，大部分廠家對(duì)這一塊往往持模棱兩口的態(tài)度，一方面，終端連鎖有助于零售更多的產(chǎn)品，另一方面終端連鎖也削弱了廠家對(duì)于終端的控制力度。 而在整個(gè)代理零售層面，我們看到，廠家對(duì)于連鎖這塊的實(shí)際行動(dòng)則是自營(yíng)連鎖（或控股終端）的步伐加快。曾經(jīng)在華中四省一枝獨(dú)秀的某內(nèi)衣品牌代理商做到了全國三分之一的銷售量，廠家將其砍掉，分包給各省代理，而該代理商只得自建品牌（雅黛麗），利用渠道優(yōu)勢(shì)形成自主品牌連鎖。在家電行業(yè)，部分生活電器企業(yè)覺醒的較早，其自營(yíng)終端的行動(dòng)也最快。 對(duì)于網(wǎng)購，終端經(jīng)銷商紛紛表示非常排斥這種模式；在廠家看來，網(wǎng)購雖然沖擊著終端的銷售量，但是各廠家紛紛積極和電商公司合作，開展網(wǎng)購，在這一點(diǎn)上，終端商對(duì)廠家表示出強(qiáng)烈的憤慨。各廠家針對(duì)網(wǎng)購和傳統(tǒng)渠道，大多制定了以利益為紐帶、以經(jīng)營(yíng)范圍為約束的經(jīng)銷制度。 從廠家之于連鎖、網(wǎng)購的態(tài)度來看，廠家總是希望保持對(duì)渠道的控制權(quán)，總想占有價(jià)值鏈中上游的部分話語權(quán)。 憤慨歸憤慨，內(nèi)衣終端經(jīng)銷商作為整個(gè)營(yíng)銷鏈條中最善于變革的群體，一遇風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)形成變革的動(dòng)力，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，80%的終端經(jīng)銷商都了解過網(wǎng)購，其中50%左右的終端經(jīng)銷商已經(jīng)在開展網(wǎng)購，但是在盈利方面面不盡如人意，大約只有10%真正產(chǎn)生了盈利，30%做到了保本經(jīng)營(yíng)（人工、廣告、物流等成本）。 然而了解網(wǎng)購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，筆者認(rèn)為，正確認(rèn)知新模式、采取正確的方法參與新模式來發(fā)展自身更加重要。連鎖也是一樣，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前終端對(duì)于連鎖的期望值過高，有很多不切實(shí)際的想法，比如希望快速做大形成上市。抱這種想法的終端經(jīng)銷商有不少，筆者認(rèn)為，對(duì)于連鎖，終端經(jīng)銷商應(yīng)該回歸到其本質(zhì)期望，連鎖是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，更好凸顯品牌經(jīng)營(yíng)理念的一種形式工，至于作為融資平臺(tái)，則需要更加的謀劃和機(jī)遇。 綜上總結(jié)，在廠家追求控制力的基礎(chǔ)上，作為終端代理商，如果不能渠道自立，形成品牌（渠道品牌）優(yōu)勢(shì)，那最好的出路就是和內(nèi)衣廠家形成深度聯(lián)盟，共同耕耘開發(fā)，共同做大蛋糕。在網(wǎng)購這一塊，基于廠商合作、耕耘深度市場(chǎng)的理念，這塊的顧客存量巨大，終端經(jīng)銷商本身也具備較好的平臺(tái)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)化思路、差異化經(jīng)營(yíng)是最好的選擇。 對(duì)于眾多不確定因素的困惑以及新模式、管理文化層面的沖擊，內(nèi)衣終端經(jīng)銷商面對(duì)現(xiàn)狀，看清、認(rèn)清趨勢(shì)變化是很關(guān)鍵的，主要積極適應(yīng)變化，跟進(jìn)并參與變革，才能最好地反映新一代終端經(jīng)銷商的覺醒和與時(shí)俱進(jìn)