從事教育培訓(xùn)行業(yè)這么多年，接觸了很多行業(yè)里面的一個特殊群體----代理商，其間不乏由此而成就一番事業(yè)的，有以次為跳板轉(zhuǎn)型的，有專注代理兢兢業(yè)業(yè)深耕的，但更多的是作為代理商，該如何規(guī)劃和經(jīng)營自己的企業(yè)，這是大家最為頭痛的問題，有人說代理商很簡單，就是進貨、賣貨就好了，不用管那么多；有人說代理商沒有什么自主權(quán)，就是依附于別人賺錢而已；真是這樣嗎？經(jīng)過這么多年的經(jīng)濟洗禮，任何一個經(jīng)濟組織都不可避免地被卷入了市場競爭的洪流當(dāng)中，代理商也不例外，如果我們還停留在產(chǎn)品競爭的時代想靠東家的品牌創(chuàng)富，估計東家不同意，就連消費者也不會接受！最終我們也會像其他商業(yè)公司一樣會被市場掃地出門！在我看來，代理商已經(jīng)不能作為一個簡單的商業(yè)賺錢的路徑來看待，他和其他商業(yè)組織一樣要經(jīng)受同樣的市場的考驗，也同樣可以用充足的發(fā)展空間和自主權(quán)。在我們所接觸到的代理商中，一些有思想有遠見的優(yōu)秀代理商通過團隊的運作迅速崛起，經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，他們鋪設(shè)起了自己完善的銷售渠道，每年的銷量也能達到千萬元甚至數(shù)億元。但是在這些代理商迅速做大的同時，一系列經(jīng)營難題和管理難題也紛紛涌現(xiàn)在他們的面前，突出表現(xiàn)在以下四個方面：

一、基礎(chǔ)管理困難重重。由于代理商起初多是看重貨品和渠道，對于企業(yè)規(guī)范化運營要么無力兼顧，要么根本不重視，多頭管理和口頭管理非常普遍，流程管理、分層管理和績效管理等相當(dāng)缺乏。同時，親情關(guān)系橫亙其中，使得制度體系形同虛設(shè)，基礎(chǔ)管理一片蒼白。有的代理商甚至因為基礎(chǔ)管理的單薄，在企業(yè)發(fā)展的一定的規(guī)模的時候，企業(yè)突然爆發(fā)危機，一夜回到解放前。

二、日常工作效率低下，市場反映遲鈍。目標(biāo)不清晰、責(zé)任不明確、分工不科學(xué)，員工工作缺乏主觀能動性，沒有責(zé)任心和積極性，工作效率極其低下，重復(fù)性工作十分普遍，導(dǎo)致人心渙散、穩(wěn)定性不足和資源的極度浪費。

三、渠道管理混亂無序。分銷商朝令夕改、客戶資源日益流失、串貨事件愈演愈烈、終端提升極度乏力、信息傳遞嚴(yán)重滯后……一系列問題的不斷涌現(xiàn)，說明代理商對渠道的把控能力越來越弱，而且隨著競爭對手的介入，企業(yè)越來越被動，利潤空間越來越小！

四、利潤空間無法保證。雖然每年的銷量都在不同程度的提升，但是庫存積壓產(chǎn)品越來越多、日常開銷越來越大……特別是對于利潤空間不成比例的縮水，代理商很迷惘，卻是無計可施！

面對以上重重困惑，很多代理商都在積極的尋求解決之道，“代理商公司化運營”無疑是最受認可的解決方案之一。然而在“公司化運營”的道路上，代理商著實走了不少彎路，“偽公司化”是目前最普遍的現(xiàn)象。所謂“偽公司化”就是有公司化之名，而無公司化之實。

正確的思維認識才能指導(dǎo)正確的行為規(guī)范，代理商要想少走彎路，并成功的實施公司化運營，就必須走出兩大錯誤的思維認識：

一、急功近利、偷懶省事的拿來主義。受整個市場風(fēng)氣和培訓(xùn)市場的熏陶，很多代理商都喜歡生搬硬套，照抄復(fù)制，在公司化運營方面也不例外。他們將一些成功的案例順手拈來，不假思索，加以套用。如此而為，就極有可能走上“偽公司化”的慢性自殺的道路。某服裝企業(yè)，在渠道建設(shè)上采取以總代理為主的經(jīng)營模式，借助總代理原有的渠道網(wǎng)絡(luò)，在短短三年時間里取得了快速的發(fā)展。但是到2010年前后，該企業(yè)在銷量增長方面呈明顯的趨緩。幾經(jīng)討論，最后把原因歸納為：總代理發(fā)展后勁不足。為了快速突圍，在某培訓(xùn)公司的指導(dǎo)下，該公司推出了“代理商公司化運營”的方案，并且專門編寫了一本《代理商運營指導(dǎo)手冊》，代理商紛紛按照該指導(dǎo)手冊，按部就班的執(zhí)行起來。但是在年初召開的大客戶會議上，眾代理商在談及公司化運營問題時，紛紛反映道：除了經(jīng)營支出增加外，以前的困惑依然存在。問題如何解決？靠東家來拯救自己嗎？很多時候，我們代理商從總部拿來的充其量就是指導(dǎo)手冊，而不能作為自己的執(zhí)行手冊，具體的執(zhí)行還是要看自身的實際情況，天助自助者，在我們這么多年服務(wù)的眾多代理商中，但凡是做得好的，人家的主觀能動性和去企業(yè)經(jīng)營的主動性都是顯而易見的，參照但不拘泥于東家，等資源，等支持的往往得不到很好的發(fā)展，深圳舉步維艱！我們要深刻認識到一點，代理商的命運應(yīng)該掌握在自己的手中，如果我們有絲毫的托付心態(tài)或者擔(dān)心自己的投入只是為別人做嫁衣的話，我們根本就不用再走代理這條路，那是在浪費自己的時間！

二、為公司化而公司化。一些代理商在成功實施公司化運營之后，各項工作開展的有聲有色，特別是銷量得到了較大的提升，這些成功的案例也在很大程度上刺激著其他的代理商。于是，在還沒有深入了解公司化運營的前提下，就枉然實施公司化運作，企業(yè)的組織突然激增，人員猛增，一片“繁榮景象”。這種“為公司化而公司化”的不理性行為，結(jié)果當(dāng)然只能以失敗而告終。我們所服務(wù)的代理商之中，有好幾個都是行業(yè)的標(biāo)桿或者說是品牌的持續(xù)冠軍代理商，他們都非常重視自身的系統(tǒng)建設(shè)，當(dāng)然也都是大家紛紛效仿的對象，但是我們發(fā)現(xiàn)，時間的因素更加強化了他們在自身領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位,（這是什么原因呢？其中牽涉到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇品牌運作陷阱的問題，在此不做過多闡述?。τ谛Х抡邅碚f，自身的管理水平確實漂亮了很多，但是在自我感覺良好的同時，越來越難應(yīng)付的市場競爭卻隨之而來！這么多年來，我們幾乎可以肯定地說，眾多在還在重復(fù)著“復(fù)制”行為的代理商已經(jīng)或者正在強化行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位的同時步入了慢性自殺的溫柔泥潭！

其實，絕大多數(shù)的代理商在實施公司化運營的過程中，都沒有弄清楚這樣一個問題：實施公司化運營的目的何在？只有正確而深刻的認識了這樣一個問題，我們才能將公司化運營有效的實施下去，使之真正發(fā)揮價值。但很多代理商在認識這個問題上都發(fā)生了一些偏差：把公司化運營等同于規(guī)范化運營。如果從這樣的觀點出發(fā)去實施公司化運營的話，很有可能導(dǎo)致“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤意識，進而導(dǎo)致“偽公司化”現(xiàn)象的產(chǎn)生。

實施公司化運營的目的何在？個人認為：就是建立一套全新的贏利模式，依托品牌的既有優(yōu)勢，組合自身的優(yōu)質(zhì)資源，實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展和盈利能力的提升。因為原有的產(chǎn)品時代經(jīng)營模式在新的發(fā)展形勢下困難滋生，已經(jīng)無法創(chuàng)造更多的利潤，甚至成為了代理商繼續(xù)發(fā)展的一大障礙。要想突圍，要想提升，就必須建立一套全新的贏利模式。

既然公司化運營模式是要創(chuàng)造一套新的盈利模式，那公司化運營必定是全面性的系統(tǒng)運作，而不是獨立的實施行為。通過這么多年我們對于代理商層面的服務(wù)和研究總結(jié)，我們認為一套完善的公司化運營方案至少要包含以下六個方面，缺少任何一個方面，都無法將公司化運營實施到底，也很難保證代理商在新形勢下在市場上逆勢而上！

1、建明有效的戰(zhàn)略定位。任何企業(yè)都需要戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略不明確即意味著方向不明確，明確的戰(zhàn)略定位能增長團隊的工作士氣，這對于代理商來說顯得更加重要，我們所接觸到的很多代理商企業(yè)的員工，普遍存在對企業(yè)前途和走向的迷茫，這實質(zhì)上反映的是員工對于自己在代理商企業(yè)中對于自身前程的迷茫，我們又怎么能在員工還不清楚他們自己的走向的時候通過管理的工具讓他們“奮力一搏”呢？那么對于代理商來說，什么是戰(zhàn)略定位呢？所謂戰(zhàn)略定位是對企業(yè)未來發(fā)展方向的描述和構(gòu)想，是企業(yè)整體經(jīng)營的核心思想。但是，代理商在制定戰(zhàn)略定位的時候一定要與自身的實際情況相匹配。定位太高，只能使戰(zhàn)略成為不切實際的空想；定位過低，則會讓戰(zhàn)略失去實際存在的意義。結(jié)合這么多年的總結(jié)，我們總結(jié)出了“配稱型企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)”，支持企業(yè)進行有效的自我戰(zhàn)略定位以及有效地進行系統(tǒng)配稱。

2、清晰有力組織架構(gòu)。“人和”是企業(yè)生存與發(fā)展的根本要素，代理商要想建立一個齊心協(xié)力的團隊，就必須合理的進行組織架構(gòu)的設(shè)計。組織架構(gòu)不能因人而設(shè)，而應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略定位和整體目標(biāo)來制定。只有在科學(xué)的組織架構(gòu)下，才能目標(biāo)清晰、責(zé)任明確、分工合理，員工的責(zé)任心和積極性才能被有效激發(fā)。很多代理商做了很多年了，卻依然畫不出公司的組織構(gòu)架，伴隨著公司問題的不斷出現(xiàn)，他們也四處尋找問題的解決方法，引入很多所謂的先進管理工具和方法，但是也只能是暫時掩蓋問題的嚴(yán)重性，新的問題不斷出現(xiàn)，舊的問題間斷復(fù)發(fā)，企業(yè)陷入了把學(xué)習(xí)當(dāng)作撥打119，永遠解決不了根本問題。這是為什么？很多時候問題的根源就在于企業(yè)缺乏清晰有力的組織構(gòu)架，一個沒有骨頭的人吃再多的巨能鈣，也是無濟于事的！

3、持續(xù)不斷的人力資源儲備。企業(yè)之前的競爭很大程度上是人力資源的競爭，人力素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的最終走向。代理商要從夫妻制經(jīng)營向公司化運營轉(zhuǎn)變，首先要提升原有團隊的綜合素質(zhì)，不僅是專業(yè)能力的提升，更關(guān)鍵的在于思維方式的改變。建立企業(yè)的人才梯隊，強化自主人才培養(yǎng)的能力和機制，很多企業(yè)想從外界挖角，吃現(xiàn)成飯，很多時候也只是遠水解不了近渴，一個企業(yè)在人才培養(yǎng)上無法自主，管理上的很多問題和障礙都會隨之出現(xiàn)。其次，代理商可以根據(jù)發(fā)展規(guī)劃的需要，有選擇性的引進相應(yīng)的人才，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機制，形成人才引進的雙渠道，只有這樣，才能從整體上改善人力狀況，提升人力素質(zhì)，進而適應(yīng)公司化運營的需要。對于很多代理商而言，產(chǎn)品是既有的，我們充其量可以在品類、數(shù)量等方面做出選擇，那么我們從宏觀上來看還有哪些因素可以促進我們自身的成功呢？我們認為還有一個非常核心的問題，那就是“團隊建設(shè)”和渠道開發(fā)，而我們認為團隊是代理商成功的最為核心的要素，至少這么多年我們所接觸的成功的代理商無不在團隊建設(shè)方面苦下功夫，并因此而受益！我們在2009年推出項目“冠軍團隊培育系統(tǒng)”，立即受到很多企業(yè)的歡迎，更加驗證了大家對于團隊建設(shè)的重視！通過“產(chǎn)品+團隊+渠道”三維模式，很多代理商企業(yè)快速受益。

4、規(guī)范高效的流程設(shè)置。流程規(guī)范是管理成功的基礎(chǔ)，也是夫妻擋經(jīng)營和公司化運營的重要區(qū)別所在。只有規(guī)范的流程，才會有高效的執(zhí)行力，這對于在這個速度就是效益的激烈市場競爭環(huán)境中顯得尤為重要，目前在市場上，很多行業(yè)都在拼對市場和客戶需求的反映和交付的速度，但是這一切都取決于公司內(nèi)部運營中有沒有規(guī)范高效的流程，在我們接觸的有些企業(yè)中，客戶的一個投訴有事需要三四天的時間，同樣的行業(yè)，同樣的事情，有的企業(yè)卻只需要一個小時，這樣懸殊的反映速度，在同樣的市場競爭中，那可真應(yīng)了那句話“戰(zhàn)爭開始前已經(jīng)決定成敗”了。

關(guān)于流程設(shè)置的問題，筆者想強調(diào)的一個重點是，很多企業(yè)在相似的領(lǐng)域喜歡復(fù)制別人的流程，或者根據(jù)自己企業(yè)的習(xí)慣和現(xiàn)實能力來定流程，我們認為這是非常不可取的，唯一能夠決定我們運營流程的，有且只有客戶，只是在制定的過程中我們內(nèi)部的做法應(yīng)該是“參考但絕不受限與當(dāng)下的能力”，遵循“執(zhí)行高于一切，簡單就是效率”的原則。對于流程的制定，可以先發(fā)動內(nèi)部員工進行討論，一旦確定下來，代理商對流程管理可以通過先僵化、再優(yōu)化、最后固化的途徑來實施。

５、精準(zhǔn)高效的績效管控?？茖W(xué)的績效管理可以提高員工工作的積極性，相反，不合理的績效管理將會使員工喪失斗志，甚至?xí)l(fā)內(nèi)部矛盾。公司化運營能否有效的實施，關(guān)鍵的一點在于摒除“大鍋飯”式的做法，形成一種“能者多得”的局面。在此，我要強調(diào)的是，績效管理不等于績效考核，同時企業(yè)管理不等于績效管理，我們強調(diào)績效管理但是不能指望所有的問題都能通過績效管理來解決，應(yīng)為這種思路正在讓很多企業(yè)讓績效管理工作變得走了味兒，甚至失去了他原本應(yīng)該發(fā)揮的作用！我們說，企業(yè)績效管理不是萬能的，但是如果沒有績效管理，那將是萬萬不能的，想來這句話很是符合績效管理對企業(yè)的價值了！我們企業(yè)在做績效管理的時候，不妨仔細品味一下這句話的含義！關(guān)于企業(yè)績效管理系統(tǒng)的問題，我們近幾年推出的“生態(tài)型績效管理系統(tǒng)”得到了眾多企業(yè)的有效驗證，希望可以幫助更多的有緣朋友解除這一塊的困惑，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)！

6、真實生動的文化體系。企業(yè)文化是一股無形的力量，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。一個企業(yè)要基業(yè)長青，就必須形成有自身特色的企業(yè)文化。代理商要壯大發(fā)展，就得學(xué)會運用企業(yè)文化，讓員工“心往一處想，力往一處使”。但是，企業(yè)文化建設(shè)一定要做到真實而富有內(nèi)涵，過于空洞和教條的話只能使其形同虛設(shè)，甚至招人厭煩。首先，我們來探討一下代理商企業(yè)文化的真實性問題，為什么呢？在服務(wù)于這一特殊群體時我們發(fā)現(xiàn)，很多代理商要么從東家哪里拷貝過來一頁文化準(zhǔn)則，要么從同行甚至培訓(xùn)機構(gòu)哪里抄來一些連老總自己都不知所謂的價值準(zhǔn)則，別人說要高效，他們就讓員工拼命地喊高效；人家說造福人類，他也說以人類的健康幸福為使命…很多時候,我們不知道企業(yè)文化到底是什么東西,為什么要有企業(yè)文化,以及如何產(chǎn)生、使用、強化和傳承企業(yè)文化。今天，我不想告訴大家，企業(yè)文化是多么高尚而神圣的東西，更不是玄之又玄的東西，因為注入此類的話大家在課堂上已經(jīng)聽得太多了，回歸理性，我們認為企業(yè)文化要做到幾點：突出企業(yè)的個性化的人文精神面貌，為大家的工作找到一個自我高尚的理由，為組織的行為找到一個不會或者很難過時的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)。文化的宣傳和體驗是感性的，但是如果之前不能理性地對待，很多時候他只會讓大家暫時的激動一下，過不了多久大家都會一動不動了！志剛想提醒大家的是，當(dāng)我們單憑自己的喜好或者一時的主觀感受而引入或者復(fù)制別人的文化時，我們要問自己下面幾個問題：這些東西和我們企業(yè)的定位吻合嗎？這些東西和企業(yè)的管理風(fēng)格和制度環(huán)境兼容嗎？這些文化要求的人員特質(zhì)真的有利于公司最期望的能力或者作風(fēng)的出現(xiàn)嗎？您作為企業(yè)的掌舵者，您對這些文化能夠深刻領(lǐng)悟并能富有真實感情地描述嗎？之后，您再決定這些文化的舶來品是不是適合您的企業(yè)！

當(dāng)然，公司化運營并不是說按照以上所述將整個系統(tǒng)建立起來后，就可以發(fā)揮其最大作用，并帶來績效突破性的提升。要想讓公司化運營的風(fēng)險降低到最低，要想花最少的錢辦成更多的事情，要想讓公司化運營發(fā)揮最大的效果，代理商就必須得遵循以下三點原則：

1、從存在問題出發(fā)，通過流程的梳理來找尋問題的根源，并給予有效的解決方法。如果說公司化運營的目的在于創(chuàng)造一套新的盈利模式，那么他的過程就是解決原來經(jīng)營當(dāng)中存在的問題和不合理的因素。但在公司化運營過程中，很多代理商往往容易犯下“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤，他們喜歡參照成功的案例，而不是從自身的實際問題出發(fā)。一切不從實際存在問題出發(fā)的公司化運營都是空中樓閣，不切實際。

2、從現(xiàn)有資源著手，通過有效整合達到1+1＞2的效應(yīng)。很多代理商在公司化運營過程中，喜歡廢除一切原有的東西，大有一種“破釜沉舟誓不回頭”的氣概。從營銷的角度出發(fā)，我們鼓勵這種廢舊迎新的精神，但我們更需要的是對現(xiàn)有資源的整合能力，因為資源的整合遠勝于資源的擁有。代理商在前期的市場運作中，已經(jīng)積累起來了豐富的資源。在實施公司化運營的過程中，我們應(yīng)通過有效的整合，充分利用這些現(xiàn)有的資源，使其發(fā)揮更大的作用。我們在服務(wù)于企業(yè)的過程中，反對追求高成本投入的全面升級，而是找到企業(yè)最有價值的競爭主題，也就是首先要學(xué)會“拉山頭”，找到符合自己發(fā)揮個性的優(yōu)勢領(lǐng)域；然后要在自己的山頭上“排兵布陣”，也就是所謂的筑堡壘，通過圍繞如何強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢來配置企業(yè)的資源，把有限的資源投入到關(guān)鍵的領(lǐng)域，以最低的成本打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以企業(yè)持續(xù)的優(yōu)勢換取持續(xù)的利潤！再簡單的系統(tǒng)，其生命力也勝過強大單項冠軍！一時的輸贏無需掛懷，持續(xù)的進步才是真理！

3、以整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，大膽地適時引進高端人才。絕大部分代理商對于“空降兵”的作用都過于迷信，他們自認為：利用他們先進的思想和豐富的經(jīng)驗，就可以迅速達到市場突圍與銷量提升的目的。其實這種做法實際上已經(jīng)犯下了本末倒置的錯誤。首先，我們引進職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是出于戰(zhàn)術(shù)層面的考慮，而非戰(zhàn)略層面，就是要通過戰(zhàn)術(shù)的實施來促成戰(zhàn)略的實現(xiàn)。其次，正確的用人觀應(yīng)該是：只用合適的，不用最好的。因此，公司化運營應(yīng)該以整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，引進合適的職業(yè)經(jīng)理人，才能真正為我所有。但最為根本的，就是自己在人才的培養(yǎng)上所下的功夫，唯有如此，才可以避免出現(xiàn)，人到用時方恨少！

公司化運營是一項系統(tǒng)的工程，也是代理商尋求可持續(xù)發(fā)展的有效路徑，志剛就這幾年服務(wù)客戶的一些心得感悟與大家進行交流，希望可以給到那些正在或者打算走上“代理商”這條路的朋友一些支持！

最后，祝愿大家在事業(yè)的路上，一路順利！打造自己事業(yè)上的一個又一個的高峰！成效咨詢?nèi)w同仁以及志剛愿成為您前進的道路上的忠實伙伴！一起開創(chuàng)事業(yè)的輝煌，貢獻社會，造福蒼生！