李東生的領導風格及風險（一） 鄭海英 每個企業(yè)家有著不同的領導風格，用美國PDP領導特質(zhì)的專業(yè)語言來說，可以將這些不同的領導風格分為五大類，并用動物來形容：老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹、變色龍。其中老虎型的領導者重結(jié)果，辦事果斷，敢要求，是我們通常所說的有魄力的人；孔雀型的領導善于溝通激勵，往往能夠通過愿景和理想調(diào)動他人內(nèi)心的工作熱情，有魅力；考拉型的領導者包容心強，團隊合作意識強，喜歡在團隊中創(chuàng)造和諧的氛圍；貓頭鷹型的領導者重視細節(jié)講究嚴謹，責任感強，喜歡用數(shù)字說話；變色龍型的領導者適應力和彈性強，言談舉止得體優(yōu)分寸，善于整合資源和協(xié)調(diào)關系。 一、李東生的領導風格及其特點 根據(jù)領導特質(zhì)的五大類型剖析，TCL董事長李東生先生屬于“考拉”型的領導者，這種風格的特點是包容心強，喜歡在團隊中創(chuàng)造和諧的氛圍，容易給別人機會，重視組織穩(wěn)定和團隊配合，以意志力和耐力來達成任務?；仡櫪顤|生先生的發(fā)展歷程，我們來分析其領導風格及其特點： 1．做事以意志力取勝，有耐性 在做事上，考拉特質(zhì)的人往往是運用自己的持久耐力和意志力贏得實至名歸的成果：他們的起步不會特別快，不會在短時間內(nèi)成為矚目的“明星”，而往往需要一定的時間進入自己的軌道，在穩(wěn)定的環(huán)境中更能夠持續(xù)穩(wěn)定地產(chǎn)生效率，他們往往執(zhí)著于自己選擇的事業(yè)，屬于“路遙知馬力”型的穩(wěn)健派。 　TCL李東生與創(chuàng)維集團董事長黃宏生都是華南理工大學無線電78級的同學，他們先后進入彩電行業(yè)。學同一專業(yè)、為同一級的學員，最終都成為各自企業(yè)的領頭羊，但成長的過程卻大相徑庭： 李東生是憑借自己踏實、執(zhí)著的工作態(tài)度得到了領導和同事的肯定，逐步做到了車間副主任、主任，28歲時被任命為TCL通訊設備公司總經(jīng)理，實現(xiàn)了自己事業(yè)上第一次飛躍。通常說來，除非有必要，否則考拉型特質(zhì)的人不會主動爭取成為領導者，他們身居其位往往是“實至名歸”自然而然的結(jié)果，往往不是在“短跑”競賽中凸現(xiàn)優(yōu)勢，而是在“長跑”中以厚積薄發(fā)取勝。 老虎特質(zhì)的人則不同。他們具有開創(chuàng)性的特點，喜歡采取主動的方式來改變并主宰自己所處的外在環(huán)境。他們敢冒險，喜歡挑戰(zhàn)和高報酬。例如黃宏生，他在畢業(yè)3年后因個人業(yè)績占公司半壁江山而被破格提拔為常務副總經(jīng)理，享受副廳級待遇。 1988年，又在同事的驚訝與嘆息聲中，黃宏生辭掉了令人羨慕的職位，只身“下?！保较愀坳J天下。通常來說，老虎型特質(zhì)的人敢冒險，擅長打快速戰(zhàn)，憑借自己對目標對實質(zhì)性成果的追求來實現(xiàn)人生的突破。 也正是因為個人風格不同，雖然二者最終都是同一行業(yè)企業(yè)的領頭人，但實現(xiàn)自我價值的路徑卻各不相同。 2．待人以和諧合作為導向，包容心強 考拉型特質(zhì)的人天性和善，平易近人，追求人際關系的和諧，在做人上獨特的特點就是包容心強，講究人情，懂得“得饒人處且饒人”，他們不喜制造麻煩，也不興風作浪，不嘗試去改變他人，與之相處輕松自然沒有壓力。 TCL國際電工的總經(jīng)理溫尚霖95年時放棄了15%的股權，要求做法人代表，擁有管理權。到1997年的時候，李東生主動提出讓TCL國際電工改制，拿出20%的股份給中高層員工，溫尚霖就又擁有了股份?！翱偛煤苤v義氣，會讓你得到相應的回報。這些人死心塌地跟他干，就是因為跟他干沒有錯。你應得的東西，自己不想他也會為你想。”溫尚霖說。 李東生作為領導者很長時間以來的做法是“不講規(guī)矩、講胸懷”，也正是他的這種胸懷和包容心，能夠給予如TCL移動前總裁——萬明堅之類的“悍將”充分地下放權力，讓他們有發(fā)揮的空間和舞臺，短時間內(nèi)促使了TCL的迅速成長。而萬明堅則屬于典型的老虎型風格，這種特質(zhì)的人特別希望有“自我主控”的感覺，如果感覺受到約束或者緊密干預、沒有自我負責的地盤和實權時，往往激情不高。在TCL發(fā)展的初期階段，李東生的胸懷和包容心正好提供給了“虎”將發(fā)揮才華和激情的“山頭”，這也是造就TCL“百花齊放”昔日繁榮的深層原因。 李東生講究人情和極具包容心的考拉特質(zhì)在TCL后來的管理中也非常明顯，這不僅導致了TCL的諸侯文化，進一步分權，各大業(yè)務板塊權力向各自的掌門人集中，而且造成了不加以約束和礙于情面不嚴厲要求的情景，使得TCL公司層面倡導的企業(yè)文化和核心價值觀與實際相去甚遠，公司政治也變得非常復雜，導致每一次TCL的變革都雷聲大雨點小難以落到實處。 未完，待續(xù)……